Как создать отдел UX-исследований в международной компании с нуля

И правильно распределить роли.

Этот текст написан по материалам выступления UX-исследовательницы маркетплейса Joom Анны Кононовой на митапе RADAR.Школы (спасибо, что позвали!).

Есть три основных модели работы исследователей в продуктовой компании. Давайте сначала посмотрим на каждую из них.

1. Исследователи, встроенные в команды.

2. Централизованный сервис.

3. Экспертная модель.

Первая модель характерна для стартапов и для компаний, в которых исследования только появляются. В этой ситуации исследователи работают в продуктовых командах с продакт-менеджером и дизайнером и подчиняются руководителю продукта.

Вторая модель встречается в крупных компаниях. Чаще всего это отдельная UX-лаборатория, где работа исследователей строится по принципу внутреннего агентства, которое принимает заявки от разных заказчиков и формирует очередь проектов.

Третья модель работает таким образом, что исследователь становится центром экспертизы: он обучает остальных участников команды самостоятельно проводить исследования. Часто в такой модели исследователь выполняет роль организатора — например, отвечает за подбор респондентов на тесты и интервью, а также помогает команде с составлением гайдов и интерпретацией результатов.

Важно понимать, что нет хороших и плохих моделей работы. Больше того — скорее всего организация работы исследователей в каждой конкретной компании будет гибридом этих форм. У нас так и получилось.

Почему это важно?

Дело даже не в том, чтобы обрисовать границы своей зоны ответственности вот отсюда и вот дотуда, а в том, чтобы точно понимать, на какие вопросы в этой компании сможете ответить (скорее всего) только вы. Отсюда и понятный фокус: на чем концентрироваться, во что вкладываться.

Что будет, если пропустить этот шаг?

Скорее всего, получите большой разрыв между реальными потребностями команды, тем, что они просят и тем, что вы делаете на самом деле. Застрянете в рутинных задачах типа тестирования рекламных макетов или будете делать огромные отчеты по маркетинговым исследованиям, которыми никто не будет пользоваться.

Помните, что заказчик, он же работодатель, не знает, как именно решить свою задачу, иначе он бы все сделал без вас. Помогайте ему в решении именно этой проблемы, а не каких-то других. А как именно — ваше дело.

Почему это важно?

Нельзя приходить с готовыми шаблонами для всех задач. Каждая компания уникальна по своим потребностям, типам и объему задач, способу принятия решений, ресурсам, уровню экспертизы и накопленному опыту в исследованиях.

Скрининг на старте нужен, чтобы понимать, какие и у кого внутри компании есть потребности, на что можно рассчитывать в плане ресурсов и кого из коллег можно привлекать к решению исследовательских задач — например, к проведению тех же интервью.

Что будет, если пропустить этот шаг?

Может получиться, что вы сделаете много лишней работы, исследуя то, что уже известно другим отделам компании. Или будете, как последователи карго-культа, строить самолеты (читай — воспроизводить сценарии работы), которые вы использовали раньше, и расстраиваться, что они не взлетают.

Почему это важно?

Потребности компании будут определять выбор оборудования и инструментов, процессы и профиль исследователей в вашей команде. Например, если у компании есть потребность в конвейере типовых очных юзабилити-тестов с вовлечением команд, то стоит задуматься о постройке UX-лаборатории, закупке соответствующего оборудования и найме команды с подходящим профилем. А если значительная доля задач будет приходить от маркетинга, то это будет совершенно другое развитие и использование бюджета.

Что будет, если этого не сделать до начала работы?

Как минимум — потратите бюджет на ненужные инструменты. А ещё может быть очень неприятно тратить время на переобучение сотрудника, который не подошёл вам по профилю.

Почему это важно?

Потому что вам нужно будет не только продумать свою концепцию, но и правильно ее донести до всех внутренних заказчиков и людей, принимающих решения. Когда вы приходите в компанию как первый исследователь, вы можете столкнуться с очень разными и часто нереалистичными ожиданиями. Привести всех к единому видению на старте работы — необходимое условие успеха.

Что будет, если пропустить этот шаг?

Если не синхронизироваться с коллегами, может быть очень трудно потом объяснять, что именно UX-исследователи должны или не должны делать. Когда я пришла в Joom, то сначала сделала несколько пробных проектов и детально все изучила. А потом подготовила презентацию и выступила на всю компанию с рассказом, кто я, зачем я пришла, что такое исследования и что я собираюсь тут сделать.

Почему это важно?

Когда вы придете в компанию первым исследователем, то вам нужно будет работать одновременно и с поиском респондентов, и с закупкой оборудования и софта, с процессами и юристами, с заказчиками и базой знаний.

У меня над столом сначала висели стикеры с такими направлениями, как «Процессы», «Поиск респондентов», «Закупка оборудования», «Закупка софта и сервисов», «Юридическое оформление деятельности», «База знаний» и так далее. Под этими стикерами было множество других стикеров с конкретными задачами, потому что в самом начале надо сделать одновременно очень много вещей и не погрузиться в хаос.

Что будет, если делать всё по вдохновению?

Обязательно что-нибудь забудете, и хорошо, если это будет получение закрывающих документов от дружественного контрагента или неоплаченная подписка на инструмент, а не документ о неразглашении данных о вашем новом продукте.

Почему это важно?

Исследования не являются единственным источником информации (к счастью). Стоит наладить взаимодействие с коллегами, которые тоже приносят данные для принятия решений. Это позволит проверять информацию из разных источников: вы можете помогать аналитикам с интерпретацией результатов экспериментов, а можете черпать гипотезы и инициировать исследования на основе данных от клиентской поддержки.

Что будет, если пропустить этот шаг?

Опять же: потеряете много времени, исследуя то, что уже известно. А коллеги перестанут вам доверять, потому что им ваша работа будет казаться непрозрачной, непонятной и ненужной.

Почему это важно?

Хорошая стратегия — развивать отдел исследований с MVP, постепенно улучшать его, наращивать масштабы, увеличивать зону ответственности, нанимать людей.

Что будет, если потребуете все нужные ресурсы разом?

Для начала: вам будет о-о-очень трудно доказать, что отделу действительно нужно так много ресурсов. А если и докажете, то скорее всего потратите деньги на то, что будет не нужно в работе вам и никак не пригодится компании. Например, построите UX-лабораторию в офисе, а в ходе работы окажется, что больше всего данных вам приносят количественные опросы в продукте.

Почему это важно?

По многим причинам: и отслеживание применения результатов исследований, и поддержание собственной мотивации работать, и пояснение другим людям в компании, зачем нужны исследования.

Что будет, если этого не делать?

Исследования не будут идти в работу, вы будете тратить много энергии на ненужные вещи, ваша команда будет киснуть, а коллеги перестанут вам доверять.

Почему это важно?

Компания не стоит на месте, а развивается. И команда исследователей — тоже. Мы приходим на работу не только, чтобы отдавать свои умения и знания, но и чтобы их получать. Обучение и обмен опытом внутри команды делают нас сильнее.

Что будет, если этого не делать?

Получится как на производстве в годы застоя: потеря мотивации и стагнация.

Почему это важно?

Никогда не получится сделать все хорошо сразу, поэтому моя позиция — сделать хотя бы как-то (но быстро) и начать собирать опыт, чтобы постепенно себя улучшать. Наша команда всегда открыта к обратной связи от коллег, внутренних заказчиков, я периодически сама проактивно ее собираю, чтобы находить зоны, где мы можем быть еще лучше.

Ну и что будет хорошего, если это делать?

Это позволяет сохранять гибкость, когда мы развиваемся вместе с компанией. Важным эффектом является то, что так мы становимся понятнее и прозрачнее для наших заказчиков.

Подытожим. Вот десять шагов, которые помогут выстроить работу с исследованиями.

Прямо сейчас мы справляемся со всем объемом задач и направлениями работы втроем. Но уже ищем еще одного человека, в следующем году планируем найти пятого. Вот как выглядит структура команды у нас.

Я отвечаю за общий менеджмент и стратегическое планирование работы, а также выполняю роль «переговорщика» в компании. Ко мне приходят с крупными и новыми задачами, неопределенными идеями и запросами. Я занимаюсь менторством, обучением исследованиям, отвечаю за донесение информации о работе отдела и результатах исследований внутри компании и снаружи (вот и сейчас). Я беру на себя основную ответственность за процессы и инструменты, которые помогают оптимизировать и масштабировать работу (ResearchOps).

С ростом компании в продукте и маркетинге появляется все больше задач, направленных на отслеживание ситуации. Это приводит к системе регулярных проектов, которые имеют предсказуемый и жесткий календарь. Сейчас эту функцию продолжаю выполнять я, но уже настало время, когда эти задачи пора передать отдельному человеку.

Мы планируем, что исследователь в этой роли заберет на себя все регулярные задачи B2C-направления в нашей компании, маркетинговые исследования, количественные задачи и (чтобы вдруг не заскучать) все нестандартные по дизайну AdHoc задачи.

Основные заказчики — топ-менеджмент, маркетинг и PR, клиентский продукт Joom.

У нас появляется все больше задач, которые не вписываются в стандартный профиль нашей работы, поэтому у нас появился человек, ответственный за отслеживание трендов, анализ конкурентов и рынка, подготовку комплексных отчетов на основе разных источников информации.

Вообще этой работой в какой-то степени занимаются все в компании, наша задача — систематизировать этот процесс и улучшить обмен информацией между командами.

Второе важное направление работы этого специалиста — выстраивание инфраструктуры исследований, то есть ведение нашей базы знаний и кластера исследований, оптимизация внутренних процессов, закупка инструментов для работы. Эта работа позволяет исследователям не отвлекаться от основной деятельности и дает нам ощутимый прирост в эффективности нашего отдела.

Основные заказчики — финансисты, топ-менеджмент, маркетинг и PR, биздевы.

Сейчас эта функция за мной, но за год я настолько вырастила спрос, что нам давно нужен отдельный человек на эти задачи. Планируем, что этот специалист будет закрывать весь спектр задач команд по B2B-исследованиям, сможет проводить и качественные, и количественные исследования, будет вести базу знаний по уже проведенным проектам, выстраивать оптимальную схему регулярных и разовых проектов.

Основные заказчики — все наши B2B-сервисы.

Сейчас эту роль отчасти выполняет наш универсальный супер исследователь, но нам нужен больший фокус на задачах продукта, чтобы UX-специалист больше другими задачами не занимался. Мы начнем искать исследователя на эту позицию в следующем году, но уже можно знакомиться со мной на фейсбуке.

Эта позиция предполагает хорошую экспертизу в UX-исследованиях, с большим фокусом на качественную методологию. Нужен системный человек, который погрузится в задачи продукта и будет уделять много внимания отслеживанию применения результатов и эффекта от своей работы в продукте.

Основные заказчики — команда дизайна и клиентский продукт Joom в целом.

#joom #ux #исследования