Из руин в развитие: как мы пережили кризис в SEO-компании и укрепили бизнес

Для тех, кто запутался и не знает, как навести порядок в бизнесе, преодолеть системные трудности, настроить бизнес-процессы и выйти на новый уровень.

Привет, меня зовут Евгений Митшан, я 14 лет являюсь руководителем SEO-компании «Реванта».

Ниже расскажу личную историю о том, как мы с Ринатом Гизатуллиным, моим другом и совладельцем «Реванты», 7 лет владели интернет-агентством, не умея управлять. Какие ошибки совершали, и что из этого получилось. Как вышли из кризиса, чтобы построить успешную компанию.

Возможно, наш опыт поможет тем, кто, как и мы 7 лет назад, сейчас находится во фрустрации и не знает, почему все сыплется, и как сдвинуть бизнес с мертвой точки.

Наше SEO-агентство «Реванта» существует с 2009 года. В 2017 году, получив очередной минус, мы были в отчаянии и хотели закрыть бизнес.

Часть клиентов была недовольна качеством работы, продажи не покрывали отток клиентов, сотрудники не справлялись с задачами, количество денег постоянно уменьшалось, мы работали с 8.00 до 22.00 и выгорели.

В это время мы знакомимся с Павлом Шалюгиным и Денисом Корогодовым, экспертами в области маркетинга, менеджмента и найма из компании «Продажи Всем». Благодаря им мы узнали, что причина наших проблем исключительно в отсутствии знаний и системности. Но все решаемо.

У нас появилась надежда.

Эксперты провели аудит, который показал целый ворох проблем:

1. Отсутствие системы: стандартов работы, инструкций, контроля качества, системы адаптации сотрудников. Все обучение сотрудников проводилось руководителями по принципу – расскажем что успеем, а дальше выплывайте как хотите.

2. Проблемы делегирования и распределения обязанностей. Все процессы были завязаны на нас, слабые сотрудники вешали всех обезьян на нас, а сильные были так сильно перегружены, что быстро выгорали.

3. Финансовый бардак: мы не знали как, сколько и за счет чего мы зарабатываем. Не было экономической модели. Ценообразование было стихийное. И вообще то, что мы что-то зарабатывали, было счастливой случайностью!

4. Отсутствие позиционирования: мы не знали, кто мы, почему клиенты должны покупать у нас и почему вообще, в принципе, у нас покупали. Собственного маркетинга у нас не было. Не было и системы продаж.

5. Текучка кадров и проблемы в найме. Лучшие сотрудники от нас уходили по причине низкой оплаты труда, а позволить себе конкурентную оплату мы тогда не могли. Да и не было причины работать в компании с непонятными перспективами. Системы найма тоже не было. Мы случайно прирастали людьми.

В общем, компания находилась в затяжном кризисе. Но были и хорошие новости – становилось понятно, что дальше делать.

Раз в неделю мы стали проводить коучинг-встречи с Денисом Корогодовым. Параллельно изучали рекомендованную литературу, список которой я также дам в конце статьи.

На встрече мы разбирали одну из тем и уходили делать задачи по ней.

Первое с чего мы начали это учет:

1. Учет приходов и расходов по каждому проекту.

2. Учет трудозатрат по проектам. Учет рабочего времени сотрудников.

Учет всего позволил нащупать новые слабые места:

● Трудозатраты по проектам распределялись хаотично. Больше всего трудозатрат зачастую приходилось не на «маржинальные» проекты, а на те, где заказчик проявлял больше активности. По проекту за 100 тыс. руб и за 15 тыс. руб у нас могли быть одинаковые трудозатраты! В итоге «крупный» заказчик не получал услуги нужного качества и уходил к конкурентам.

● Часть услуг была «минусовой». Например, мы поняли, что совершенно не зарабатываем на разработке сайтов и технической поддержке. Мало того, эти услуги требовали много ресурсов (квалифицированный штат, несколько специалистов, организационные издержки по поиску и контролю исполнителей), а так как, зачастую, мы не могли их обеспечить – страдала репутация и нервы команды.

● Прибыль приносило только продвижение сайтов. И нам срочно нужно было отладить этот продукт.

Вся работа в компании строилась исходя из здравого смысла специалиста (параметр, который трудно поддавался измерению и влиянию) и эпизодических указаний руководителей.

Нам нужно было срочно менять работу производства:

● За месяц мы формализовали практически все бизнес-процессы. Мы написали более 100 инструкций для каждого процесса, сотрудника, каждого этапа и месяца работы.

● Процесс продвижения перестал зависеть исключительно от таланта сотрудника и его желания работать. Теперь это была технология: делай «А», получишь «Б».

Но старая команда не хотела работать по-новому и саботировала процесс внедрения бизнес-процессов.

И мы приняли тяжелое решение – уволить весь отдел производства:

Теперь нужно было срочно нанимать людей и искать руководителя отдела.

Мы улучшили свою систему найма:

● Описывали вакансии так, чтобы кандидаты понимали, почему стоит работать именно у нас.

● Формализовали систему проверки кандидатов: внедрили универсальные тестовые задания и критерии их оценки.

● Разработали планы адаптации новых сотрудников, чтобы учить людей по-новому, системно.

Все это помогло нам нанимать людей, которые потом становились костяком команды.

Новый руководитель отдела, эксперт по найму и работе с людьми смогла обеспечить неукоснительное соблюдение инструкций в компании. А новый SEO-аналитик занялся развитием бизнес-процессов по продвижению сайтов и обучением новой команды.

Уже спустя 3 месяца у нас был новый отдел продвижения, который работал строго по бизнес-процессам, а трудозатраты на проекты зависели от чека.

Проблема: одной из причин нашего постоянного выгорания была излишняя вовлеченность во все процессы компании и неумение делегировать.

И главное, что мы тогда не могли делегировать – коммуникацию с клиентами. С большей частью клиентов работал лично я или Ринат, т. к. наши аккаунт-менеджеры не устраивали клиентов.

Решение:

● Мы провели опрос клиентов, чтобы выяснить, почему они недовольны работой с аккаунтами. Выяснилось, что проблемы в скорости и качестве обратной связи. Аккаунт-менеджерам, как правило, не хватало квалификации, чтобы быстро ответить на вопрос, самостоятельно обосновать те или иные предложения.

● Аккаунт-менеджеров заменили на руководителей проектов с компетенциями в инструментах интернет-маркетинга.

Это был на level up как агентства. Ведь мы стали не просто предоставлять услуги продвижения, а руководить проектом заказчика в интернет-маркетинге. Быть его внештатными экспертами, аналитиками и консультантами.

● Мы стали двигаться в сторону перфоманс-подхода: определение стратегии, работа по всем каналам интернет-маркетинга и управлением ими на основе аналитики.

На сегодняшний день благодаря планированию, делегированию, контролю, поддержке и анализу, с некоторыми клиентами мы, как руководители, никогда не общались.

Со всеми клиентами работают руководители проектов, с клиентами проводятся регулярные планерки, сессии стратегического планирования. Работают чаты команд проекта. Оттока клиентов практически нет.

Мы понимали, что готовых руководителей проектов найти на рынке сложнее, чем вырастить своих. Поэтому мы разработали для специалистов план роста от стажера до проджекта (руководителя проектов).

По большей части у наших специалистов были хорошие софт-скиллы, мы часто подключали их к переговорам. Так они лучше погружались в проект, формировалась эмоциональная связь с заказчиком.

Тех сотрудников, которые стремились к росту, мы обучали переговорам, продажам, документообороту, управлению. Первые руководители проектов проходили полный путь по плану адаптации от стажера до ведущего специалиста за 1 год.

Проблема: учет трудозатрат по проектам показал, что мы зарабатываем только на «крупных» проектах. А поскольку мы всегда стремимся работать качественно, то силы, время и другие ресурсы вкладываем одинаково во все проекты, даже в те, которые не приносили прибыль.

Решение:

● Мы просчитали разные экономические модели и провели анализ потенциала дохода по ним, чтобы выбрать куда идти.

● По расчетам у нас было два варианта:

1. Работать на поток – брать много мелких клиентов, предлагать типовые эконом тарифы, каждому аккаунт-менеджеру давать по 30 клиентов. Легкие продажи и постоянная текучка клиентов.

2. Работать, как эксклюзив – большой чек, крутой сервис, сложные продажи, интересные проекты.

Мы выбрали второе.

После анализа экономики, мы знали какая должна быть стоимость часа работы и сколько должен приносить проект в месяц с учетом того бизнес-процесса, который был построен.

Было очевидно, что большая часть клиентов нам столько не платила. Нужно было принимать сложное решение, повышать цены и отказываться от клиентов, которые не будут работать по новым условиям.

В течение полугода мы вели переговоры с клиентами. И тут нам помогли все разработанные документы, регламенты. Когда есть понимание, почему мы стоим столько, сколько стоим – есть и твердая опора в переговорах. Мы смогли донести большей части клиентов ценность работы с нами. Тем более что, мы изменились, и клиенты на своих проектах увидели результат.

Позиционирование компании – сложный процесс, оно стало рождаться позже всего и не из головы, а на основе новых принципов работы и бизнес-процессов.

Чтобы понять главные качества, преимущества наших услуг и проблемы клиентов, которые компания закрывает, нам надо было ответить на вопросы:

1. Кто мы?

2. Почему нужно купить наш продукт/услугу?

3. Почему надо купить именно у нас?

4. Почему именно сейчас?

Если в 2017 году у нас не было четких ответов на эти вопросы, то спустя 3 года мы понимали:

Со студией одного из лучших веб-дизайнеров нашего региона мы разработали сайт для своей компании, за который теперь не было стыдно.

Мы умели проектировать функционал и контент. Мы знали, как сделать сайт, чтобы он хорошо продвигался и продавал. А в партнерстве с веб-студией теперь мы делаем не просто продуманные, но еще и красивые сайты.

Мы не могли создать сильный отдел дизайна внутри «Реванты», но такое гибкое решение нас только усилило.

Впервые мы перестали стыдиться своего сайта и стали его всем показывать. От целевой аудитории стали приходить входящие запросы, и сайт помогал их греть.

Мы стали системно собирать обратную связь от команды:

● Анкета увольняющегося сотрудника. Каждый увольняющийся сотрудник заполняет анкету обратной связи на 5 листов.

● Тет-а-тет с каждым сотрудником. Раз в два-три месяца с каждым сотрудником проводится встреча, где проговариваются вопросы его развития в компании. Наша задача, чтобы каждый сотрудник был на своем месте и делал то, к чему лежит душа. И это помогает нам, прежде всего, делать крутой продукт для клиентов.

1. Работа сотрудника распланирована. Есть четкое понимание, что и как, по каким шагам он должен делать, в какие сроки и с каким результатом. Все это закреплено в инструкциях, и по ним проводится обучение.

2. Сотрудникам грамотно делегируются задачи. Не между делом. Не по ватсап голосовым сообщением, записанным на бегу. А на планерке, спокойно в офисе, с помощью метода «через понимание задачи» – когда сотрудник рассказывает, как он понял, что нужно сделать, и как он планирует прийти к результату.

3. Контроль регулярный, промежуточный, по контрольным точкам и так далее. Мы должны понимать, что что-то не так задолго до того, как это «не так» поставит нас перед фактом.

4. Поддержка. Нужно не только требовать, но и убеждаться, что у сотрудника есть то, что необходимо для достижения цели. Особенно, когда он делает что-то в первые разы. Нужно по ходу поправлять, направлять, поощрять, если все делается правильно.

5. Анализ. Смотря за тем, как выполняются задачи, мы должны делать выводы – правильно ли построен процесс, достигаем ли мы заданных показателей, где возникают трения?

Если у вас есть проблемы в бизнесе, то точно есть решение, о котором вы, возможно, просто не знаете. Обратитесь к тем, кто может его знать и поможет сэкономить вам драгоценное время.

Как и обещал, делюсь списком полезной литературы, которая, в том числе, помогла нам выйти из кризиса и наладить бизнес-процессы:

1. «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя». Александр Фридман.

2. «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента». Александр Фридман.

3. «Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы». Александр Фридман.

4. «Лидерство: эффективное управление персоналом». Александр Фридман.

5. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберт Каплан и Дэйвид Нортон.

6. «Шпаргалки для боссов». Тимур Горяев.

7. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Элияху Голдратт.

8. «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…». Джим Коллинз.

9. «Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком». Тимур Гагин.

10. «Метод волка с Уолл-стрит: Откровения лучшего продавца в мире». Джордан Белфорт.

11. «Маркетинговые войны». Джек Траут.