Не упереться в потолок: как смена оргструктуры поможет ИТ-бизнесу вырасти

Директор корпоративного бизнеса ALP Group Светлана Гацакова рассказывает, почему компания решила трансформировать производственное подразделение и как дублирующая линейка менеджеров создаст условия для масштабирования бизнеса.

Предпосылки трансформации

Текущие внешние факторы по ИТ-рынку подстегивают компании к развитию. Крупнейшие предприятия страны готовятся к полноценному переходу с SAP на 1С, и для компаний-интеграторов это время не только больших перемен, но и больших возможностей. Если говорить конкретно про наш бизнес, то на горизонте 2–3 лет мы планируем пополнить проектный портфель еще несколькими якорными клиентами-гигантами, расширить линейку внедряемых технологий (стать мультивендорной компанией) и увеличить штат примерно вдвое.

До последнего времени в производственном подразделении ALP — Департаменте корпоративных информационных систем (ДКИС) — работало около 200 человек. Это была структура с простой линейной иерархией:

Когда мы пришли к идее масштабирования, то поняли, что текущая организационная структура перестала отвечать потребностям бизнеса и просто не позволит компании вырасти до определенного уровня. Все наши ключевые специалисты — руководители практик — заняты на действующих проектах, отвечают за множество прямых и косвенных задач (включая управление ресурсами) и не смогут взять на себя новых клиентов без качественного ущерба для того или иного проекта.

Стоит отметить, что наши руководители практик обладают не только профессиональными хард скилами, но и ценнейшим умением выстроить коммуникацию и разрешить даже «политическую» ситуацию. Это люди с богатым опытом на сложных проектах внедрения. Таких специалистов не найдешь просто так на рынке соискателей. В общем, стало очевидно, что нам нужны механизмы масштабирования, которые будут работать как часы и не опираться на «ручное управление».

Новая оргструктура по примеру крупнейших интеграторов

При обсуждении возможных моделей трансформации мы, естественно, смотрели на опыт больших компаний-интеграторов. Более того, какое-то время назад мы даже ходили на референс в одну очень крупную международную ИТ-компанию, где коллеги показывали нам устройство своего производственного подразделения.

Проанализировав различные модели, мы остановились на варианте, при котором управление ресурсами выделено в отдельную структурную единицу, а руководители проектов не занимаются несвойственными им задачами. Департамент корпоративных информационных систем был упразднен, а на его месте появилось два новых производственных подразделения: Центр управления проектами и Центр аналитики и разработки.

Также в компании усложнилась иерархия и появились новые должности:

Все текущие руководители практик стали руководителями портфелей проектов по тому или иному направлению (документооборот, управленческий и финансовый учет, бухгалтерский и налоговый учет и т. д.). Их главные задачи — соответствовать ожиданиям заказчика и приносить компании прибыль (в том числе за счет расширения пула проектов и эффективного выполнения текущих задач). Теперь они сосредоточены непосредственно на внедрении проектов и взаимодействии с заказчиками, а такие несвойственные им функции, как пресейлы, подбор или обучение персонала, перешли к руководящему составу Центра аналитики и разработки, где теперь сосредоточены наши ресурсы (разработчики, системные архитекторы, инженеры, консультанты, аналитики и методологи).

Центр аналитики и разработки — по сути, некая биржа ресурсов для целей руководителей портфелей. Здесь мы создали «дублирующую» линейку менеджеров, которые отвечают за те же направления, что и руководители Центра управления проектами, но работают совершенно по другим KPI. Их задача — максимально задействовать имеющиеся ресурсы, не допускать простоев, взаимодействовать с эйчарами и осуществлять подбор таким образом, чтобы специалисты соответствовали проектным ожиданиям коллег из Центра управления проектами.

Ненапрасные перемены

Задача импортозамещения корпоративного программного обеспечения, которая витает в воздухе последние годы, подталкивает ИТ-компании к тому, чтобы заранее подготовить все свои ресурсные мощности и компетенции. Хотя реорганизация и кадровые перестановки в ALP затрагивают только руководящий состав, эти перемены идут на пользу всей компании. Построенное таким образом подразделение вносит в бизнес устойчивость, причем как финансовую, так и производственную. Новая структура позволяет компании динамично развиваться, разрабатывать собственные цифровые продукты и наращивать объемы без ущерба для текущих заказчиков.

Руководители портфелей теперь могут сфокусироваться на задачах клиентов, а также получают возможность для карьерного роста — в будущем они могут стать заместителями директора по работе с корпоративными клиентами в новых заказчиках.

Наконец, дублирующая линейка менеджеров помогает реализовать систему преемничества и снимает риск утраты ключевых компетенций вместе с уходом отдельных специалистов.

В целом, я уверена, что трансформация в том или ином виде необходима любой компании. Адаптировать структуру и менять подходы нужно как минимум раз в три года. В противном случае, бизнес не просто не будет расти — он начнет стагнировать. Как писал Льюис Кэрролл, «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»