Простор возможностей

Как из ошибок и госзаказов сделать студию продуктового дизайна.

За пять лет мы построил студию продуктового дизайна, которая работает с крупными корпорациями и госкомпаниями — РЖД, «Почта России», ДИТ, РВК. Компания «Простор» (где я — Олег Лыскин — и со-основатель, и CEO) уже пережила несколько классических кризисов: деморализующий ноль на корпоративном счете, увольняющиеся сотрудники, которые не разделяют ценностей руководителя. Вот какие принципы помогают все это пережить и превратить стартап в бизнес-машину.

Вот один из самых больших страхов в моей жизни: сижу на поточном производстве условных табуреток или шурупов, извлекаю прибыль из этой деятельности. А мерило моей эффективности — идеальная бухгалтерская отчетность. Удобная модель для акционеров такого предприятия, но невыносимая лично для меня. Замените табуретки и шурупы на вашу специфику, получите формулу типичного классического бизнеса.

Это такая рутинная деятельность, которая не предполагает свободы. Ты всегда зависим либо от размера налогов, либо от количества табуреток. Эта рутина разъедает. В этой модели практически невозможно строить что-то захватывающее, принципиально новое, создавать сервисы и процессы, которые изменят в жизни компании и ее клиентов хоть что-то. Я попробовал построить студию продуктового дизайна, где все устроено иначе: где можно не гнаться за прибылью, где есть место ошибкам, где люди ценнее регламентов и правил.

«Простор» вырос из рекламного агентства Jami (топ-4 в smm, победитель EFFIE в 2019-м), куда приходят крупные клиенты. В какой-то момент появилось несколько, чьи специфические запросы не укладывались в процессы, регламенты и компетенции агентства. Изначально мы создали подразделение, которое начало решать такие задачи.

Первым клиентом — ни больше, ни меньше — оказалось Минкомсвязи с «Госуслугами». Потом — «Почта России», которая именно в этот период создавала множество цифровых сервисов, активно модернизировалась. (В этот период впервые за сотню лет с гаком «Почта России» стала прибыльным предприятием).

Совершенно невероятный период в нашей истории, который больше никогда не повторялся: это был заказчик, которого мы не могли ничему научить. Мы получали от клиента больше знаний, чем он от нас. Речь идет о всех сферах взаимодействия: как непосредственно проекта, так и принципах построения компании, ведения бизнеса, найма сотрудников.

Один из топ-менеджеров «Почты России» стал для нас настоящим ментором, бизнес-ангелом. Он вдохнул в нас простую идею: мы не должны ничем ограничиваться. Это дает преимущество и гибкость перед теми, кто уверовал в одну стратегию и один формат.

С «Почтой России» мы попробовали много стратегий, идей и проектов. В этой компании работает более 350 тыс. человек, куча узлов логистики, грузовиков и разветвленной инфраструктуры. При нашем участии «Почта России» внедрила первый вариант отображения и управления своей логистикой по стране практически в реальном времени.

Мы научились в реальном времени регистрировать инциденты, обрабатывать их. Казалось бы, разрабатываем интерфейс, но меняются целые бизнес-процессы. Как только ты обладаешь актуальной информацией, сразу же начинаешь экономить деньги, потому что раньше о пожаре на складе руководство компании узнало бы только через месяц.

Другой пример. Кажется, “Почта России» умеет перемещать любые предметы в пространстве. Почему бы ей не попробовать предоставлять свои услуги интернет-магазинам? Например, логистику. Да, наверное, не самую быструю. Да, наверное не самую качественную. Но существующую, меняющуюся, за понятные деньги, федеральную (и даже международную), практически любой груз. При нашем участии проектировался этот функционал.

Сегодня в «Почте России» ты можешь подписаться практически на любое издание. Раньше нужно было ногами сходить в отделение и выписать, например, «Мурзилку» на полгода. Мы же перенесли процесс в онлайн и создали единый цифровой каталог продукции. Это Apple News в масштабах «Почты России». Только тем, что мы перепроектировали в одном месте и перенесли в другое, удешевили клиенту процессы, а людям — сэкономили массу времени.

Да, не все шло гладко. Работа с «Почтой России» — череда постоянных экспериментов и гипотез, где неминуемо возникали ошибки. Но для нас ошибки — это очень хорошо, это знания. Наверное, это и стало причиной для выделения бизнес-юнита в отдельную компанию. Так, буквально за вечер, на обрывках бумажных листов (почти по классике) мы сделали бизнес-модель будущей компании, нарисовали процессы и оформили все в презентацию. Тут же придумали название и показали это акционерам.

Очень быстро мы получили благословение и отправились в свободное плавание, но, как оказалось, без компаса и карт. В этом просторе возможностей мы начали искать ориентиры.

Почти сразу поняли, что занимаемся не оформительством, раскрашиванием кнопок... Тогда окрестили себя современными инженерами. Эдакие люди Возрождения, для которых естественно одновременно быть и математиками, и художниками.

Это позволило отстроиться от остальных студий на рынке и нащупать свое место. Оно там, где у клиента очевидно есть боль и проблема, но он ее не чувствует, не понимает, как ее устранить или просто не знает о ее существовании. Здесь наш хлеб.

К рыночному позиционированию мы пришли через тернии и предположение, что с таким “непонимающим” типом клиентов никогда и ничего невозможно запустить. Мол, мы должны работать только с осознанными, как «Почта России». Иначе говоря, приходить на все готовое и только гайки закручивать. Но этот путь предполагает поточность, чтобы хоть как-то заработать. А поток несовместим с возможностью ошибаться. В трубе все должно лететь. Нет времени ставить эксперименты. Это в чистом виде несвобода и постоянная зависимость от наполнения трубы. В этом пути не было простора.

К сожалению, свобода всегда обходится дорого, а свобода изобретать обошлась нам ценой предбанкротного состояния. Если ты не сидишь на трубе или конвейере поточных заказов, значит ты строишь бутиковый бизнес. Что это значит на практике? Очень компактная команда и штучные крупные клиенты. Но в работе с очень крупными заказчиками случаются кассовые разрывы, пока они не подписали контракт или не отправили очередной транш. Шел первый год работы, у нас появился еще один крупный клиент (Департамент информационных технологий Москвы), мы начали работу, доукомплектовали команду, но так и не подписали контракт.

В то же время в «Почте России» сменилось руководство и оттуда перестали поступать какие-либо деньги. Все шло к тому, что ближайшая выплата нам светит только в следующем году, а зарплата команды уже на этот момент финансировалась из заемных средств. То есть мы были не просто на нуле, мы были должны. Возникали очень большие риски, которые я бы не смог перекрыть: мы “сжигали” под 2 миллиона рублей в месяц, платящих клиентов — ноль, куда именно мы идем — непонятно.

Вопрос о роспуске команды встал в полный рост прямо перед Новым годом. Не лучшая новость накануне праздников, но у меня было огромное желание сохранить компанию, ведь только-только все начало получаться. У меня возникли разного типа договоренности со всеми членами команды. Нужно было их воплотить, чтобы сохранить компанию: кого-то согласилась устроить на работу к себе «Почта России», кому-то пришлось платить фиксированную зарплату из личных средств несколько месяцев, кто-то решил уйти, но большинство сыграло в рулетку.

Правила были простые: работаем без зарплаты, но в случае, если «Почта России» все-таки платит, получаем деньги с существенным мультипликатором. Если же ничего не получаем, то все вместе. В последний день, когда нужно было съезжать из офиса и условно выключать свет, я пришел к акционерам и попросил нас не выгонять. Они дали нам шанс.

Чтобы выжить, нам нужно было найти хотя бы одного клиента. И я пошел искать такого. Три месяца решал эту задачу, но к этому моменту нам заплатили большую часть долга. Мы прошли долину смерти. Тогда я отпустил всех отдыхать, а сам уехал на несколько недель в Азию — перезагрузиться.

Нам повезло, что ни у кого в команде нет амбиции заработать кучу денег. Круто, что акционеры в рамках своих финансовых ожиданий не ущемляют наш фокус. Мы строим нечто большее… А поскольку мы не настолько жадные, чтобы хватать любой заказ, у нас появляется свобода выбора клиента. Да, мы любим работать с крупными госзаказчиками, потому что они хорошо платят — с одной стороны, а с другой — это всегда амбициозные и сложные проекты. Это не значит, что стартапчик в гараже — не наша задача, но видеть свой результат в масштабах страны — дорогого стоит.

Я не верю в то, что есть какие-то разные личности и разные жизни у одного и того же человека: мол, на работе он один, а дома — другой. Это все одна жизнь, если ты не параноик. Отсутствие этой границы в «Просторе» мне нравится. Потому что мне часто не хватало какой-то человечности в бизнесе. Исключительно профессиональное общение для меня всегда было чем-то очень механистическим. В результате наша коммуникация гораздо богаче, чем просто у двух сотрудников в офисе. Мы исследуем личности друг друга. Это позволяет лучше и точнее договариваться.

Не всем нравится такое глубокое проникновение в жизни друг друга, поэтому по дороге некоторые отсеиваются. Да и мы тщательно выбираем сотрудников. Иногда интервью занимают 8 часов. При этом фильтром выступаю не я, а команда. У человека в результате нет шанса выдать себя за другого.

У нас невозможен привычный деловой этикет и давление в рамках этого этикета на должностные инструкции. Просто потому, что этих инструкций нет — теория управляемого хаоса в действии. Это правда хаос, но есть и рычаги, есть люди, которые занимаются управлением, которые умеют из этого плавильного котла креативности извлекать пользу и нужные процессы. Мы взяли все самое лучшее от двух миров: креативность — от рекламы и дизайна, а структурность мышления и реализации задач — от инженеров. Надеюсь, мы ничего не растеряем по дороге.