Текст про управление проектами, который либо огорчит вас, либо успокоит

Привет! Я Наташа Тарасова, руководитель проектного офиса в AGIMA. Недавно с коллегой обсуждали тяжелую долю проджект-менеджеров и перспективы их карьерного роста. Разговор получился таким насыщенным, что некоторые мысли решила вынести вовне. Предупреждаю: у кого-то они вызовут тяжелый приступ тревожности, а кого-то, наоборот, успокоят. В любом случае текст для тех руководителей проектов, кто оказался в профессиональном кризисе.

Здесь не будет конкретных инструментов и практик по управлению проектами. Просто иногда в нашей профессии встают такие вопросы, ответы на которые искать сложно. На это уходит время. Поэтому я делаюсь теми ответами, которые уже нашла для себя. Может быть, кому-то они тоже покажутся полезными и важными. А кому-то даже подскажут, куда двигаться дальше.

Даже не пытайся. Не получится. Ты не наймешь сотрудника, который никогда не уволится. Не сделаешь один проект настолько идеально, чтобы по его лекалам делать все остальные. Не сможешь выработать универсальный принцип оценки задач. Не составишь идеальный график для всех проектов на будущее. Договоренности с одним заказчиком не сработают с другим.

Менеджеры проектов существуют, чтобы решать проблемы. Как только все проблемы решатся, мы будем не нужны. Но так никогда не случится. Поэтому просто прими: если ты находишься в гонке за идеальным процессом, то никогда не придешь к финишу. Если не полюбишь сам процесс, всегда будешь несчастен.

Поэтому остается его полюбить. И обязательно развиваться.

Перестань бояться пресейлов и апсейлов. В сущности, мы каждый день что-то продаем.

Согласовал оценку задачи? — Продал.
Договорился с разработчиком о дополнительном времени? — Продал.
Выбил себе на проект лучшие ресурсы? — Продал.
Убедил заказчика в лучшем решении? — Продал.

Ну и чего бояться? Продаж, которые называются продажами? Если хочется расти в объемах, делать большие и лучшие проекты, участвуй в продаже. Не оставляй все сейлзам, после которых тебе же предстоит разбираться в проекте и последствиях того, что они продали. Продавай сам и расти.

Если ты все еще не знаешь, кем станешь, когда вырастешь, могу рассказать я. У тебя как у руководителя проекта 4 пути развития:

• Создавать — путь ребят, которые, как правило, уходят в продуктовую разработку, стартапы и вообще в творчество. Это будущие продакты и проджекты в продуктовых компаниях. Зачастую они увлечены амбассадорством, метриками и новыми фичами.
• Управлять — путь тех, кому интересны внутренние процессы и классический карьерный рост: стать руководителем группы, проектного офиса, департамента менеджмента и т. д. Такой трек обычно в больших корпорациях или, наоборот, в развивающихся компаниях, где открыты все позиции.
• Продавать — путь в сейлзы, «освобождение» от производства. Кто главный продавец в компании? Это главный человек — генеральный, коммерческий директор или основатель компании. Эти люди больше всех заинтересованы в успехе бизнеса. Просто придержи эту мысль.
• Исполнять — путь тех, кто устал решать проблемы, но хорошо разобрался в конкретной специфике. Знаю несколько проджектов, которые перешли в системные аналитики или даже в дизайнеры. В этом случае требования к тебе поменяются, но и ответственность сузится.

Есть, конечно, и пятый путь — всё бросить и уйти из сферы. Но тут разветвлений намного больше, чем я сейчас могу вспомнить.

Когда будешь думать о карьерном росте, рассмотри эти четыре варианта. И если тебя что-то драйвит — не затягивай. Рост в управлении проектами вряд ли будет случайным, начинай развиваться уже сейчас и выбери свою полярную звезду. А то через пару лет вспомнишь эту статью, находясь на том же месте.

Сейчас с каждой сложной проблемой ты, скорее всего, идешь к руководителю. Руководитель говорит, как ее решать, и ты это делаешь. Лучше, если ты идешь к руководителю с уже готовыми вариантами решения. Плохо, когда проблему в итоге решают за тебя. Хорошо — когда вы решаете ее вместе с руководителем.

Но что важно: нет такого руководителя, у которого готов ответ на любой вопрос.

Зачастую у руководителей за спиной много кейсов, много опыта, регламентов, написанных кровью и потом. Но принимать решения — это всё равно сложно. И когда ты по карьерной лестнице доходишь до некоего «верха» — выясняется, что там всё то же самое, только ответственности намного больше.

На этом «верху» над проблемами всё еще надо думать, готовых решений никто не приносит на блюде. Но самое страшное — зачастую эту проблему там уже некому передать дальше. Поэтому не торопись оказаться наверху без хорошего опыта. Проще там точно не будет.

Никогда не будет лишним поменять отношение к своему времени. У руководителя проекта есть некоторая свобода в построении личного графика. И если сейчас всё время отвлекают, пишут, пушат, звонят, назначают встречи, твой главный приоритет — разобраться с этим.

Не стоит за счет своего личного времени организовывать и освобождать время команды. Менеджер должен быть сапожником с сапогами. Поэтому первое, что нужно организовать, — личный календарь. Иначе сгоришь и возненавидишь эту работу уже очень скоро — можно начинать обратный отсчет.

С этим фактом нужно сразу примириться и отпустить, потому что влиять на него невозможно. Бессмысленно переживать, что в случае проблем на тебя всё повесят и тебя во всем обвинят, потому что именно так и будет. Если горит офис, увольняют директора офиса. Если сотрудник компании публично облажался, все шишки полетят во владельца.

Так было и будет всегда, и этого не нужно бояться. Сначала научишься справляться с проблемами (см. пункт 1), а ретро проведешь потом. В том числе с самим собой. У тебя обязательно будет возможность и время во всем разобраться и всем всё доказать, но сначала реши проблему. Тебе платят именно за это.

Иногда хочется доказать всем, что проблема на твоем проекте особенная и что никто ранее с таким не сталкивался. Но скорее всего, это не так. Скорее всего, тебе просто не нравится способ, которым тебе предлагают ее решить. Простейший пример — когда тебе не хочется говорить со сложным заказчиком и ты убеждаешь руководителя, что от этого будет только хуже.

Конечно, детали важны. Но в большинстве случаев, убеждая руководство, что твой кейс уникален, ты усложняешь всем задачу. Поверь, если кейс действительно уникальный — это будет видно издалека.

Думаю, с этими пунктами согласятся не все. Я, само собой, не против. У каждого менеджера особенный проект, особенный клиент, особенный график и вообще путь. Но если мне эти мысли в свое время помогли расслабиться и полюбить свою работу, то наверняка и кому-то другому тоже помогут.

По моему мнению, принять эти мысли — значит понять саму суть управления проектами. И если после этого текста кому-то стало тревожно — ему нужно еще немного поработать над собой. А если каждая мысль влетела как родная — полный порядок, ты идешь к успеху. Дальше будет проще.

Желаю, чтобы нам всем было проще!

P. S. Давайте подискутируем в комментариях? Какие проблемы, связанные с карьерным треком и спецификой работы менеджера проектов, вам кажутся самыми сложными? А какие, на ваш взгляд, я переоценила?

• Полезность бесполезности: текст о тех, кто настроил процессы таким образом, что вмешиваться в них — только мешать
• Контролируемый самоконфликт: как научить менеджеров прогнозировать
• «После нас никакого потопа»: объясняю, как передавать проект от одного подрядчика другому