Вот такие человеки плохо справятся с проектом. 10 типов личности, из которых получаются плохие проджекты

У большинства проектов есть и менеджер продукта, и менеджер проекта. Первый отвечает за развитие продукта, а второй — за управление проектом, ресурсами, командой и отчёт перед заинтересованными сторонами. На роль проджекта подойдёт не каждый — и WEEEK считает, что нужны точно не эти 10 личностей

Вот 10 типов, у которых есть все шансы потопить любой проект:

• Списочник
• Созвонолюб
  
• Витающий в облаках
• Психолог
• Деспот
• Суетолог
• Просто классный парень
• Крутой спец
• Скептик
• Простачок
  

Менеджер проекта, который составляет супердетальные списки задач и с радостью вычёркивает пунктики, не обращая внимания, что именно было сделано и с каким результатом. Вы, кстати, есть в списке?

• Чем грозит: упущение важных деталей. А это — низкое качество работы и плохие результаты проекта
• Шансы на исправление: небольшие
• Угроза для проекта: небольшая

Проблема

Типичные фразы списочника:

• «У меня это записано»
• «Давай проверим по списку»
• «Не записал — значит, не было»

Списочник думает, что его задача — составлять и проверять списки задач. При этом неинтересно, что внутри задачи. Такой менеджер не наносит критический вред проекту, но неосведомлённость о сути добавит проблем в будущем.

Решение

• Погрузить списочника в общение с командой, чтобы он понял, чем именно занимается команда каждый день — и почему. На его языке — что стоит за каждым «пунктиком».
• Приучать к работе «в поле», участвовать в непосредственных процессах, а не только фиксировать результаты.
• Прививать навык видеть общую картину проекта, резюмировать качественные результаты, а не только количественные.

Любит ставить созвоны по любому поводу. Предпочитает решать на звонках то, что можно обсудить в чате за пять минут. И, конечно, собирает на созвоны вообще всех. Делает видеозаписи встреч, рассылает их и просит посмотреть. На худой конец пишет саммари и рассылает их, просит всех подтвердить получение и прочтение.

• Чем грозит: увеличением сроков сдачи проекта, потому что команда отвлекается на звонки
• Шансы на исправление: высокие
• Угроза для проекта: низкая

Проблема

Типичные фразы созвонолюба:

• «Давайте созвонимся и всё подробно обсудим»
• «Я всё обсудил с дизайнером, сейчас перешлю запись, а вы гляньте»
• «Добрый день, коллеги! Всем ли меня слышно и видно? Подождём всех и начнём наш митинг»

Созвонолюбы-менеджеры отвлекают команду от работы частыми и утомительными совещаниями. Продуктивность команды снижается, а сроки проекта увеличиваются. Ещё созвонолюбы создают лишнюю бюрократию и требуют много отчётов — а это тоже сбивает фокус и тормозит процессы.

Решение

• Предложить другие способы общения: рабочий чат, электронная почта, таск-менеджер. Это сократит количество встреч и освободит время команды.
• Если созвона не избежать, чётко составлять повестку каждого из них и заранее распределить тайминг. В идеале для этого нужен модератор.
• Наглядно фиксировать, сколько времени команды (а значит, денег) тратится на созвоны. После внедрения других видов коммуникации посмотреть динамику результатов.

Менеджер оторван от проекта и даёт такую же оторванную от реальности информацию заинтересованным лицам.

• Чем грозит: потеря доверия к проекту и падение эффективности
• Шансы на исправление: большие
• Угроза для проекта: очень большая

Проблема

Типичные фразы витающего:

• «Мне кажется, всё идёт по плану»
• «А я слышал, что все делают именно так»

• «Метрики плюс-минус такие»
• «Ну, мне так кажется»

Хороший менеджер складывает ожидания из формулы: количественные данные + качественные данные + опыт. У плохого менеджера формула состоит из одного слагаемого: собственные инстинкты. И обилие местоимений в речи витающего указывает, что его выводы субъективны и основаны на прогнозах третьего глаза. В итоге угрозы не предусмотрены, возможности упущены, а результаты печальны.

Решение

• Когда такой проджект высказывает какое-то суждение или предлагает решение, спрашивать, почему он так считает. Продолжать, пока аргументы не иссякнут или не станут очевидно предвзятыми
• Показывать факты. Бороться с «шестым чувством» такого менеджера можно только суровой реальностью — например, аналогичными случаями из прошлого опыта команды или других компаний

Менеджер, который больше заботится о моральном самочувствии команды, чем об успехе проекта.

• Чем грозит: потеря фокуса на целях проекта, низкий КПД, падение дисциплины, потеря контроля над проектом
• Шансы на исправление: большие
• Угроза для проекта: ощутимая

Проблема

Типичные фразы психолога:

• «Давайте придумаем конкурсы на корпоратив!»
• «Как твоя собака?»
• «Ой, ну не надо доделывать, отдохни»

Конечно, в успешном проекте нужно поддерживать моральный дух — как и следить, чтобы команда отдыхала. Вот только основной фокус проектного менеджмента не на том.

Высокий моральный дух не лечит проблемы проекта. Хотя психолог поможет коллективу не впасть в уныние, со своими обязанностями он не справляется.

Решение

• Ставить проджекту конкретную задачу: выявить слабые места в проекте, помимо настроения сотрудников и коммуникации в команде. Тут найдутся и нечёткие сроки, и нехватка ресурсов — настоящая работёнка для проджекта.
• Если проджекту не хватает хардов и он прикрывает это добротой и заботой, можно попробовать подтянуть эти навыки или отправить его на обучение.
• Если ему недостаёт решительности и лидерских качеств — сделать на этом акцент, отправить к корпоративному психологу (забавное совпадение) или на тренинг.

Противоположность психолога — считает, что для лучшей мотивации команде нужен кнут без пряника.

• Чем грозит: мотивация падает вместе с эффективностью и качеством итогового продукта.
• Шансы на исправление: средние
• Угроза для проекта: очень большая

Проблема

Типичный словарь деспота:

• «Я это сказал — значит, так надо»
• «Уважительная причина несдачи проекта только одна — смерть»
• «Устал? А ты разве работал?»

Некоторые менеджеры считают, что жёсткие меры необходимы для успеха проекта, особенно если он проседает по срокам. У менеджеров есть полномочия направлять проект и сотрудников, но иногда они могут перегибать палку. Появляются угрозы, наказания и тирания. И иногда — густые усы. А репрессии деструктивны:

Талантливые сотрудники покидают проект, потому что выгорели или устали терпеть унижения → Нехватку компенсируют кем придётся, и это плохо сказывается на проекте

Решение

• Провести честный разговор. Возможно, такой проджект хочет утвердить свой авторитет в команде или просто считает, что строгая дисциплина — критерий успеха. Таких ещё можно переубедить.
• Собрать обратную связь от команды. Сколько жалоб написано, сколько талантливых сотрудников уволились или были уволены от такого «стиля лидерства».
• Подтянуть аналитику — действительно ли строгое управление улучшает результаты проекта.
• Если ничего не помогает (а с таким типом это, увы, бывает часто) — попрощаться с деспотом.

Этот тип создаёт хаос и стресс всей команде, он излишне тревожен и беспокоится за всё, что случилось и не случилось.

• Чем грозит: уставшие от тревог коллеги разбегаются с проекта, проект идёт на дно под вой сирены суетолога
• Шансы на исправление: средние
• Угроза для проекта: ощутимая

Проблема

Типичные фразы суетолога:

• «Мы не успеем!»
• «Сейчас тестировщик уйдёт в отпуск — и тогда всё-ё-ё!»
• «Почему сидите?!»

Обилие экспрессии говорит о возбудимом характере суетолога. Работать с таким коллегой тяжело, а с менеджером — ещё тяжелее. У суетологов есть риск превратиться в микроменеджера и начать контролировать каждый шаг подчинённых. Такой менеджер хоть и решает проблемы проекта, но постоянно давит на нервы себе и всем вокруг.

У суетологов три беды:

• Неверная оценка времени и ресурсов, потому что всё время боятся не успеть.
• Максимальный стресс, что приводит к спешке и ошибкам.
• Микроменеджмент — как следствие недоверия.

Решение

• Провести беседу, что может направить избыточную энергию суетолога в работу над собственными проблемами, а не исправление всех вокруг.
• Подтягивать софт-скиллы в компании или на внешних обучениях: делегирования, навыки общения и разрешения конфликтов, системное мышление.
• Делать акцент на позитивных результатах, а не недоработках.

Душа в компании, звезда в курилке и просто приятный сотрудник. При этом ни в управлении, ни в технической стороне не сечёт. Часто такие люди становятся проджектами случайно — по связям или после повышения с совершенно другой должности.

• Чем грозит: оценивает ситуацию по принципу «нравится — не нравится», принимает неверные решения, снижает качество проекта
• Шансы на исправление: средние
• Угроза для проекта: очень большая

Проблема

Типичные фразы классного парня:

• «Не знаю, кто может заменить Васю, я рассчитывал именно на него»
• «Мне нравится этот парень, возьмём его тестировщиком?»
• «Я принёс пончики!»

Это приятные люди в коллективе, и кажется, что им простительна небольшая некомпетентность. Но только до первого срыва проекта. Далее дыру в корабле приходится заделывать остальным участникам проекта.

Признаки классного парня:

• Принимает решения на основе личных симпатий и антипатий, а не профессиональных знаний и опыта.
• Не всегда понимает, какие решения будут лучшими для проекта, что приводит к потере времени и ресурсов.
• Не разбирается в специфике проекта и полагается на мнение других — тоже не всегда прошаренных — людей. Это приводит к принятию неправильных решений и снижению качества проекта.

Решение

• Честно поговорить о некомпетентности классного парня. Возможно, он считает, что «и так сойдёт», если никто не решается его критиковать.
• Показать конкретные последствия неудачных решений — упавшие результаты, разнузданная дисциплина, срыв сроков.
• Наконец, основной фронт работ — хард-скиллы. Тут разговоры не помогут, нужны конкретные тренинги, обучения, и главное — мотивация самого проджекта.

В своей среде это топовые специалисты: разработчики, тестировщики, дизайнеры и так далее. Но как только их повышают до управленцев — всё идёт насмарку, потому что крутые спецы — типичные исполнители без скиллов в менеджменте.

• Чем грозит: неверной оценкой рисков, плохим планированием, как итог — срывом сроков и проектов.
• Шансы на исправление: большие
• Угроза для проекта: средняя

Проблема

Тичиные фразы крутого спеца:

• «Я закончил свою часть работы, почему я за другими-то следить ещё должен?»
• «Ну, вам и так понятно, что делать»
• «Разбирайтесь в своём конфликте сами»

Без скиллов для управления проектом спец почти не общается с командой. Плохо планирует ресурсы, не оценивает риски и не контролирует качество работы. Он пасует перед конфликтами, не умеет делегировать, фокусирует внимание на качестве конкретной работы в своей компетенции, а не на общей картине и системе. Это актуально для тех проджектов, чья работа до этого мало была связана с людьми.

Решение

• Дать понять в разговоре, что проджект — это всё-таки менеджер, и эта должность сильно отличается от исполнителя.
• Тренировать в спеце управленца: дополнительным образованием, тренингами, работой с наставником.
• Если спец сам признаёт, что не создан для управления, всегда можно дать ему исполнительную должность и не терять хорошего специалиста.

Просто по умолчанию во всём сомневается, даже без дополнительных вопросов и изучений.

• Чем грозит: отменой проекта, когда скептику удаётся убедить начальство в его безнадёжности.
• Шансы на исправление: крайне низкая
• Угроза для проекта: большая

Проблема

Типичные фразы скептика:

• «Так быстро сделать проект невозможно»
• «Проект не взлетит, это невозможно»
• «Это невозможно»

Скептик игнорирует положительные результаты, считая их случайностью, игнорирует доступные возможности, переоценивает риски. В любой неопределённости он заранее видит худший исход. Его драматичные суждения разлагают дух команды и заставляют всех опустить руки.

Решение

• Хотелось бы сказать, что всё решается разговором, но чаще всего скептицизм — это мироощущение, которое проявляется не только в работе.
• Как и с другими типами, которые ориентируются на свои субъективные суждения, скептику можно продемонстрировать конкретные результаты в данных, чтобы показать успехи.
• В запущенных случаях поможет только психологическая помощь — или уход из компании.

Считает, что всё путём. Даже если это не так. Верит коллегам на слово и не перепроверяет результаты работы — ведь здесь все специалисты!

• Чем грозит: срывом сроков проекта и самого проекта из-за неверной оценки простачком времени/ресурсов/чего угодно
• Шансы на исправление: средние
• Угроза для проекта: очень большая

Проблема

Типичные фразы простачка:

• «Да я тебе верю, что там проверять-то!»
• «Думаю, и так сойдёт»
• «Этого времени нам хватит с головой!»

Простые люди умеют нравиться, с ними комфортно работать. Но наивное мировоззрение мешает простачку заметить красные флаги в проекте. Даже если он их заметит — предпочтёт проигнорировать, чтобы не притягивать негатив. В это время руководство напрасно будет думать, что всё идёт хорошо.

Решение

• Причины такого поведения могут быть разными, и единого решения тут тоже нет. Это может быть лень, недостаток опыта, наивность или нежелание сталкиваться с горькой правдой.
• Такому сотруднику нужно показать последствия его управленческих решений — с акцентом на то, что это именно его ответственность, а не кого-то ещё. Когда всё в итоге не пошло путём, а времени, которого было «с лихвой», не хватило.
• Если простачку просто не хватает опыта, возможно, стоит поручать ему менее важные проекты с низким уровнем риска. Или приставить опытного наставника.

Того, кто разбирается в методологиях управления, достаточно подкован в технической части, адекватно оценивает сроки и загрузку команды. Чтобы держать команду в тонусе, проджект должен уметь и в дисциплину, и в эмпатию, сохраняя хрупкий баланс между ними. Короче, настоящий гибрид из всех 10 личностей — без крайностей и перегибов.

Автор: Татьяна Уржумцева