Трансформировать IT-компанию, чтобы выжить // Интервью с Олегом Чебулаевым, Mad Brains

На этот раз интервью для канала «Специалисты про IT» я брала у основателя Mad Brains, Олега Чебулаева. Олег поделился информацией о трансформации компании, выборе между аутсорсингом и аутстаффингом, роли продакт-менеджеров в собственном продукте, международном бизнесе и, конечно же, источниках финансирования. В интервью также затронуты следующие темы: изменения в студии, оборот Mad Brains на 2023 год, рост фонда оплаты труда в компании, стратегии и планы на собственный IT-маркетплейс Х-kit, ожидания по выручке и марже на будущие периоды. Посмотреть интервью полностью можно в VK Видео на странице Intelsy.

Татьяна

Всем привет! Сегодня у меня в гостях Олег Чебулаев, основатель компании MadBrains. Олег, привет! Расскажи, пожалуйста, как прошёл 2023 год.

Олег

Год прошёл тяжело — наверное, как и у всех. У нас действительно было много изменений в компании, и я бы их назвал изменениями, которые позволили нам выжить. То есть это изменения, направленные не на развитие или масштабирование бизнеса, а на то, чтобы бизнес продолжал работать в том же режиме, либо улучшался качественно. Поэтому мы перед собой ставили цели, в первую очередь, по увеличению маржинальности компании, по качественному изменению внутри структуры и, собственно, к этим целям шли и этих целей достигали.

Татьяна

Можешь рассказать, какие изменения вы сделали?

Олег

Один из ключевых моментов по изменениям, которые мы планировали сделать — это перевод на ТМ-ные (Time & Materials) контракты. В начале года собрали всю силу воли и приняли решение о том, что нам надо изменить именно этот процесс — перестать брать «фиксы», но это нельзя сделать просто так. Нельзя прийти на следующий день к клиентам и сказать, что теперь мы работаем по ТМ. Поэтому это был планомерный переход: отказ от новых работ по фиксу, торги, жесткие переговоры с текущими клиентами, отработка возражений у новых клиентов, и постепенно мы перевели все работы на ТМ. На декабрь 23-го года у нас была лишь одна отгрузка по фиксу. Все остальное перешло либо на ТМ, либо на аутстафф, либо на саппорт. Это основная работа, которая была проведена по клиентам. Плюс, мы запускали много различных направлений. У нас запускалась международка и наши собственные продукты, продуктовая экспертиза. Осенью состоялся запуск X-kit. В целом, у нас все получилось, и мы продолжаем в этом году идти по новым рельсам — с другим позиционированием и с другими ценностями для клиентов.

Татьяна

Какой оборот в прошлом году сделали?

Олег

У нас был оборот 165 миллионов. Это около +10% к предыдущему году. Хотя цели ставили более амбициозные.

Татьяна

А насколько хотели?

Олег

Пессимистичный план для нас был — 180%, оптимистичный — 210-220%. Получилось 110%. Я связываю эти изменения с тем, что, во-первых, отвалилось достаточно много клиентов, в связи с СВО и в связи с тем, что часть клиентов была международной. Нам приходилось восстанавливать портфель клиентов, набирать новый пул . Помимо выручки у нас была интересная динамика по ФОТу.

Он вырос на ~32%, при этом состав команды практически не изменился. Мы проиндексировали зарплату на 32% относительно предыдущего года. Я считаю, это колоссальная цифра. Да, это тяжело, это нагрузка, ведь ставки и стоимость услуг на рынке на 30% не выросли. И это, наверное, главный консёрн, с которым все боролись в этом году: ФОТ вырос на Х, а ставки и стоимость услуг на рынке либо не выросли совсем, либо выросли на 10-20%. Задача заключалась в том, чтобы научиться продавать себя дороже на рынке, чтобы ты смог удержать команду, чтобы смог успеть за рынком. Главная задача — научиться продавать дороже. А как продавать дороже? Становиться ценнее для своего клиента. Собственно, таким путём мы и пошли.

Татьяна

А за счёт чего вы это делали?

Олег

В первую очередь, конечно, за счёт развития продуктовой экспертизы. Это привело нас к очень интересным взаимодействиям с клиентами. Во-первых, мы расширили диапазон взаимодействия. Если раньше мы работали с клиентом в диапазоне от технического задания до реализации продукта, то теперь мы расширили сотрудничество за счет продуктовых услуг. Например, в начале взаимодействия у нас появилась услуга, которая называется «Исследование на ранней стадии развития продукта». Если у клиента есть только идея продукта и не было опыта запуска цифрового бизнеса, то мы погружаемся в его предметную область, составляем некоторый набор продуктовых инструментов, которые планируется использовать, и это запаковывается в услугу. Это может быть, например, исследование конкурентов, составление карты клиентского пути, карты рисков, то есть мы даём некоторую фактуру для принятия решения: а стоит ли вообще разрабатывать продукт, и сколько это будет стоить, сколько это времени займёт, и соответственно, на этой стадии появляется больше понимания, а что же клиент вообще хотел сделать.

Далее мы совместно принимаем решение, делаем мы этот продукт или нет, и если делаем, то из чего будет состоять mvp, а затем запускаем уже в разработку. И вторая часть ценности — это услуги по гроус хакингу (growth hacking), подходят для продуктов, которые требуют развития. Мы помогаем сформировать гипотезы по развитию цифрового продукта. За счёт чего, опять же? За счёт исследований, качественных и количественных, за счет кастдевов, за счет аналитики рынка и анализа конкурентов. Все это собирается в новое исследование, на основе которого выдвигаются гипотезы о развитии продукта и его ключевых метриках. После этого, во-первых, у нас появляется классный бэклог работы с клиентом. Во-вторых, мы приоритизируем эти фичи и определяем функции, которые за наименьшее количество потраченных денег принесут наибольшее количество пользы нашему клиенту и его пользователям. Благодаря таким действиям, мы гораздо глубже стали понимать клиента, его бизнес, плотнее с ним работать. Это подходит точно не всем. Конечно, приходят и проекты, в которых нужно сделать строго по ТЗ, но мы очень радуемся клиентам, которые разделяют с нами продуктовый подход. Если про ценности говорить, то это и есть ключевые изменения прошлого года.

Татьяна

А кто занимается кастдевом, исследованиями, прогнозированием?

Олег

Мы наняли продакт-менеджеров, которые ранее работали в компаниях и развивали цифровой продукт, не в заказной разработке. И мы внедрили эту концепцию, адаптировали и внедрили у себя в аутсорсинге. Понятно, что это не идеальный продуктовый процесс, который происходит сейчас в корпорациях, в крупных продуктах, потому что в идеале все-таки продакт-менеджер должен быть на стороне самого продукта или заказчика. В нашем случае он должен полностью погружаться в этот продукт, взаимодействовать с core-командой, с бизнес-процессами, окружающими этот продукт. Для наших клиентов это ценно, и за это нас любят, за это с нами хотят работать.

Татьяна

Были ли какие-то конфликты? Например, с продакт-менеджером, привыкшим работать с одним продуктом, а тут надо то для одного, то для другого клиента какой-то ресерч делать? Или с командой — у продакт-менеджеров, потому что команда привыкла по-другому работать? Насколько гладко всё прошло?

Олег

Сильно зависит от типажа продакт-менеджера. Да, нам пришлось поискать такого человека, который готов не полностью отдаться в продукт, а одновременно развивать несколько, то есть у него должна быть мультизадачность в подкорке. Это люди, которые могут одновременно быть в контекстах нескольких продуктов, и им должно приносить это удовольствие. У нас получилось найти таких продакт-менеджеров. Плюс мы придумали еще одну классную схему с партнерством с продакт-менеджерами. За счет партнерства мы можем привлечь внешних продактов на консалтинг. Нам не обязательно иметь в штате специалистов с узкой экспертизой, поскольку очень многие продакты любят консультировать другие компании, другие продукты, и мы можем договориться и привлечь лучшую экспертизу на рынке в развивающийся продукт и таким образом «загроусхачить» его сразу на старте. Поэтому никаких конфликтов особо не было.

Татьяна

Это как-то связано с тем, что вы в итоге свои продукты начали выпускать?

Олег

Да. Это напрямую связано с нашей целью по запуску своих продуктов, потому что одно из другого вытекало, что раньше было.

Татьяна

Что раньше появилось: захотели продукты — начали продактов искать, или нашли продакта — решили использовать его экспертизу для своих продуктов?

Олег

Раньше появился продукт, а потом мы пригласили продакт-менеджера, который сказал: «Вы всё не так делаете». Текущие продукты на тот момент не вышли еще на достаточную самостоятельную монетизацию. Мы уже потратили 7 к тому моменту, но? чтобы доделать продукт, надо было еще 20, и мы вовремя это всё остановили — поняли, что мы к этому пока не готовы. Как говорит продакт, он помог нам сэкономить 20 млн. Продакт как раз помогает принимать стратегические решения в развитии, которые очень сильно могут повлиять на то, сколько денег будет потрачено при тестировании или разработке того или иного решения.

Татьяна

А когда запускали этот продукт, кто им управлял?

Олег

Это интересная история. Начало года, была какая-то просадка по загрузке. В декабре мы сдали огромный проект, у нас освободилась команда фронтов, бэкэнд, мобильщики. До этого мы обсуждали разработку корпоративного чата или мессенджера, потому что нас постоянно про него спрашивают, и мы решили сделать заготовочку, довести ее до mvp. Тогда как раз был тренд по импортозамещению чатов: ушел Slack, Mattermost, Teams, прочие корпоративные мессенджеры, и все искали решение, на что пересесть.

И мы сами искали. Начали делать свой мессенджер, потратили 7 млн. примерно, с учётом того, что мы в это время ещё не зарабатывали деньги. Естественно, наш фонд, который мы планировали потратить, мы израсходовали, и встал вопрос, что дальше делать. Пришел как раз продакт, и он говорит: «Почему вы стали делать проект с 0? Почему вы не использовали Open Source как базу, как сделал, например, Tinkoff на основе Mattermost?» Мы такие: «Ну, у нас были ресурсы, у нас были фронты, джависты, нативщики, поэтому мы начали сами делать». На что он говорит: «Вы же понимаете, что вы могли просто взять open source, сделать лендинг, перекрасить макеты, и у вас был бы готовый продукт». Мы исходили из ресурсов, а не из цели. И тогда мы сказали, что он прав. Вот так мы заморозили этот проект. Может быть, когда-нибудь мы к нему вернемся. Тогда мы поняли, что бюджет на развитие продукта — это десятки млн.: минимальная версия — это ~25 млн плюс потом 10-20-30 млн. на дополнительные фичи. Я уже потом узнал, когда компания Willix запустила loop (они на одной из конференций рассказывали), они на первую версию 28 млн потратили. А 40 миллионов — это треть всей нашей выручки, не прибыли. Мы бы просто не потянули без внешних инвестиций.

Татьяна

Когда это было?

Олег

Это было в конце 2022 — начале 2023-го. Это похоронило бы нас вместе: не только продукт, но и агентство, из-за того, что мы не подрасчитали, не спланировали силы свои. Потом мы поменяли стратегию запуска продуктов. Мы стали выбирать и скорить более бюджетные идеи, и учиться управлять продуктами. Мораль всего этого года была в том, что мы 10 лет занимаемся заказной разработкой, но собственные продукты не умеем делать и не имеем представления об этом. Это было озарение.

Татьяна

А почему вы решили своими продуктами заняться? Это ведь вообще другой рынок, другая схема производства, другой маркетинг и так далее.

Олег

Да, другой рынок, но нас всегда туда тянуло. Во-первых, мы просто устали от заказной разработки. Свой продукт — это некоторая самореализация, своя и команды. Занимаясь разработкой, мы поняли, что мы не умеем делать продукты. Если раньше заказчик приходил и говорил: «Дайте мне программистов, я там сам все сделаю», то сейчас ему уже нужна дополнительная ценность, дополнительные бенефиты. И это мэтчится с нашим ожиданием, видением того, как компания будет развиваться дальше: у нас будет некоторая группа компаний, в которой будут и отраслевые продукты, решения, и собственно аутсорсинг.

Татьяна

Когда вы начали заниматься X-kit'ом?

Олег

X-kit'ом мы начали заниматься осенью 23-го года, то есть в прошлом году.

Татьяна

Довольно быстро вы его сделали.

Олег

Там делать нечего на самом деле было. Идея назревала, потому что произошли эти все события, началось импортозамещение, поиски аналогов продуктов. В какой-то момент мы решили, что, во-первых, это идея, которая не требует больших вложений на старте, во-вторых, есть гипотеза о том, что это будет востребованный продукт. Мы находимся до сих пор в стадии поиска, продакт маркет фита, если по-продуктовому говорить. Мы тестируем различные гипотезы и потихонечку растём.

Татьяна

Есть ли какая-то стратегия: ожидание, план? Или вы просто пробуете, что получится?

Олег

Здесь сложно говорить. У нас есть план на ближайший год. По сути, сам X-kit — это маркетплейс. Маркетплейсы растут от предложения. То есть первый стартовый этап, который должен пройти маркетплейс — это набрать количество предложений. На этот год мы поставили себе цель — привлечь 1000 вендоров в каталог, после этого уже заниматься всем остальным. Планируем гигиенически растить трафик на продукте, запускать небольшие инструменты для продвижения. Но большую часть активности, около 80% усилий, мы будем вкладывать в привлечение вендоров.

Татьяна

Кто занимается привлечением?

Олег

У нас есть контент-менеджер, который занимается связью с вендорами. У нас есть продакт, который тоже помогает по части тестирования гипотез. Сейчас мы тестируем инструменты. Я больше занимаюсь маркетинговой историей, ивентами. Сегодня у нас был небольшой рекорд — 10 продуктов на модерации, которые нам подали на площадку в ручном режиме. У нас цель — перевести привлечение вендоров из ручного режима, когда этим занимается контент-менеджер, в автоматический — за счет маркетинга, чтобы вендоры сами заходили на площадку и понимали, зачем им быть здесь, и подавали сами заявки. Мы над этим работаем.

Татьяна

Как привлекать трафик на сайт?

Олег

Трафик — как я говорил, сейчас это больше «гигиеническая» история. Мы причесали всё SEO, потому что это маркетплейс, сделали правильные теги, разметки, тексты, проработали каталог. Дальше будут гипотезы по привлечению трафика, но это 20% нашей деятельности. Скоро будет размещение на Product Radar.

Татьяна

А на чем планируете зарабатывать на этом маркетплейсе?

Олег

Смешанная бизнес-модель. Первая часть — это конечно, трафик, который мы монетизируем для наших вендоров, а вторая часть — агентская, сейчас у нас в проработке. Любой пользователь может зайти на площадку, и, например, он не знает, какой продукт хочет выбрать, но у него есть задача — внедрить кадровый документооборот, и он может оставить заявку у нас, а мы эту заявку можем помочь ему обработать. С частью вендоров из нашего пула у нас заключены агентские договора, на основе которых мы можем приводить теплых и горячих лидов. То есть первая часть направлена на холодный трафик, монетизацию, вторая история направлена на привлечение заявок на внедрение продуктов по агентской схеме. Оно не всегда бьется со всем рынком, как мы уже поняли, но большая часть продуктов под эту бизнес-модель подходит.

Татьяна

Сколько ты планируешь зарабатывать на этом проекте?

Олег

Классный вопрос, но сейчас мы формулируем цели по продукту немного по-другому. Сейчас мы не ставим цели в деньгах, мы ставим цель в том, чтобы создать положительную бизнес-модель, в которой появятся деньги, появятся ценности, и уже потом будем планировать, как ее масштабировать.

Татьяна

При этом я читала, что у вас есть цель — выйти на 1 млрд. оборота. К какому году?

Олег

Мы ставили эту цель на 4 года. В прошлом году. У нас осталось 3.

Татьяна

По графику идете?

Олег

Сложный вопрос. Скорее всего нет. Мне нравится, как мы изменились за этот год в плане нашего мышления и целей. Начав обсуждение в конце 22 года, в компании не было никаких перспектив для увеличения выручки. Сейчас ситуация изменилась, и все стало намного интереснее. Оглядываясь назад, я понимаю, что, если бы мы не начали «крутить» эту историю с продуктами, то, с текущим рынком труда на аутсорсе, вырасти в 2 раза или в 10 раз — очень сложно... Необходимо обладать фантастическими скиллами, чтобы добиться таких результатов.

Татьяна

То есть ты планируешь расти на продуктах? Делать этот 1 млрд. на продуктах?

Олег

Я думаю, что это должно стать солидной долей выручки в нашей компании. В идеале — больше половины. Я вижу, что больше половины выручки от всей доли будет в продуктах.

Татьяна

Плюс вы запустили международный бизнес.

Олег

Это одно из направлений, по которому я не очень доволен скоростью нашего движения. Всё происходит очень медленно, наверное, потому, что у нас ещё 10 других приоритетов. Изначально мы запланировали получить первый источник выручки, дальше мы решили, что мы будем делать это под отдельным брендом, придумали название, сделали сайт, а для этого надо было сделать брендинг. В общем, мы потратили 9 месяцев примерно на то, чтобы придумать название, сделать брендинг и запустить сайт.

Татьяна

Сайт сами делали?

Олег

Да, естественно. Брендинг мы заказали. Самое долгое, по-моему, было — придумать название, разработали бренд Dev Monsters. Это всегда просто взрыв мозга — придумать название, которое будет незанятым, с доменом, с нормальными ассоциациями и миллион прочих условий. Но я горжусь, что мы его придумали. Когда мы все это запустили, у нас оставалось 3 месяца до конца года. Естественно, у нас был маркетинг без бюджета, в лучших традициях. Мы сделали пару очень робких попыток на аутриче. На этом наши силы закончились. Поэтому я не могу сказать, что это был успешный кейс, но положительный момент в том, что мы не потратили на него 10 млн.: на найм какого-нибудь агента, на регистрацию юрлица, аренду офиса и так далее. Мы стараемся очень оптимизированными шажочками идти, не вкидываться в большие авантюры, а тестировать гипотезы.

Татьяна

А сейчас что из себя представляет этот бизнес? Это просто сайт? Или это уже какие-то клиенты, продажи?

Олег

Это запакованная в виде сайта и бренда наша экспертиза, это несколько ссылок в каталогах, заведенные социальные сети. Это некоторая оболочка, заготовленная под то, чтобы сайлзы начали это промоутить и ссылаться на этот бренд.

Татьяна

А ты был на «Стачке» осенью на моей секции?

Олег

Когда Илья из red_mad_robots говорил: «1 млн. примерно нужен, чтобы на одну страну потестировать гипотезу». Он примерно такими категориями вроде говорил?

Татьяна

В общем, да, от полумиллиона до 1 млн. долларов ценники варьировались у всех, кого я спрашивала про полноценный выход на международный рынок.

Олег

Да, я понимал, что это стратегия не нашего масштаба. Никто не запрещает им тратить полмиллиона долларов на выход на рынок, но выход на рынок в первую очередь для чего нам нужен? Он преследует цель диверсификации выручки клиентов, чтобы не оказаться в ситуации, когда все закроется и клиенты вдруг исчезнут. Нам это не жмет, поэтому, видимо, автоматически эта цель у нас отодвинулась, и мы больше усилий вкладывали в то, что работает.

Татьяна

Мне по экономике очень интересно: 165 миллионов, подняли ФОТ на 30%, аутсорс, аутстафф, продукты, международка, конференции. И вопрос: откуда деньги? И я понимаю, что маржа не 50%, чтобы все эти расходы покрывать. Как финансируете все это?

Олег

Очень скрупулезно и экономно. Первое, за счет чего нам удалось ФОТ проиндексировать — мы увеличили выручку при переходе на Time&Material. Благодаря этому выручка стала более прогнозируемой относительно нашего нашего ресурса. Второе — мы сделали индексацию по ставкам, чтобы опять же увеличить количество выручки.

Татьяна

Понятно.

Олег

Мы достаточно экономно действуем, после больших расходов мы стараемся минимальными действиями развивать инициативы или быстро их закрывать, чтобы они не ели у нас много денег.

Татьяна

А нет ли ощущения, что лучше на чём-то сфокусироваться и получить результат, чем сразу несколько дел пытаться сделать?

Олег

Честно говоря, ощущения такого нет, потому что, во-первых, все эти продукты дополняют друг друга, то есть они образуют некоторую коллаборацию, связь между собой и синергию. Запуск продуктового направления усиливает экспертизу внутри, развивается X-kit. Где продукты, там и внедрение, там и интеграция, там и доработки. Это тоже добавляет ценности всей группе, да и в целом бренд сейчас развивается как некая связь продуктов, связь людей, комьюнити. Мы недавно переосмыслили наш бренд. Вот и спойлер. У нас скоро появится новый брендинг, мы уже его сделали, сейчас занимаемся внедрением.

Татьяна

Давай сделаем небольшой блиц-вопрос. Быстрый ответ, что первым в голову приходит.

Татьяна

Что перспективнее: аутсорс или аутстафф?

Олег

Аутсорс.

Татьяна

Нанимать опытных дорогих специалистов или недорогих на вырост?

Олег

Опытных нанимать.

Татьяна

Какой рейтинг эффективнее: Tagline или Рейтинг Рунета?

Олег

Думаю, что оба.

Татьяна

Сайт: свой делать внутри или отдать на аутсорс?

Олег

Внутри.

Татьяна

Какую операцию или функцию в it-компании сможет заменить искусственный интеллект в этом году?

Олег

Копирайтинг.

Татьяна

Какой самый эффективный канал продаж в it-услугах?

Олег

Личные связи.

Татьяна

Какая самая крутая it-конференция?

Олег

Очень сложный вопрос. Не могу сказать. Круче — своя, конечно.

Татьяна

Да, странно, что не MadConf.

Олег

MadConf, конечно, прекрасна, но такой большой выбор!

Татьяна

В 2023 году что было лучшее из того, что ты посетил?

Олег

В том году — не знаю, я могу только сказать про конференцию, которая мне действительно запомнилась из вообще всех, которые были. Это Стратоконф с туром по югу, мы были в Ростове, в Краснодаре и в Таганроге.

Это из того, что было. Из того, куда я только планирую в этом году — South Hub. Очень все рекомендовали там побывать. Web Summit — тоже подумываю о том, чтобы добраться. А из того, что в последнем году, не могу вспомнить. Экспо, наверное. Достаточно масштабное интересное мероприятие, но особого выхлопа там не было. То есть мы очень старались, мы очень работали, но, по-моему, мы даже ни одного контракта в итоге не конвертнули, и это было огорчение. Ну еще УлКэмп был в Ульяновске. Конечно, приятная, на Волге, интересная движуха.

Татьяна

Ты сказал, что лучше делать сайт внутри. То есть вы одна из тех компаний, которая может сделать сама себе сайт?

Олег

Начнем с того, что у нас сайтом ни один разработчик не занимается. У нас сайтом занимается только дизайнер, менеджер по маркетингу, и я иногда помогаю, так сложилось исторически.

Татьяна

У вас сайт на конструкторе?

Олег

Да, на Тильде сделан. Мы подумываем о том, чтобы переехать на что-нибудь другое. Может быть, с новой концепцией нам уже не хватит Тильды, но с точки зрения обслуживания, количества времени на сопровождение, денег — все это кратно меньше, чем если бы это была кастом-разработка. Сейчас он, конечно, уже устарел по сравнению с тем, что есть у других агентств.

Татьяна

Давно вы его делали?

Олег

Да, у нас был последний брендинг в 2016, году. И вот сейчас мы освежаемся, будет всё свежо, красиво, классно, будет новый сайт.

Татьяна

На что делаете ставки в этом году? Какой план? Полмиллиарда будет?

Олег

Наверное, полмиллиарда нет. Мы делаем реалистичные прогнозы по росту, по продуктам. Ставки делаем на продукты — что мы создадим некоторые решения, которые начнут приносить выручку. Это ключевые цели по компании. Плюс рост продуктовой экспертизы, индексация ФОТов. ФОТ по-прежнему, мне кажется, остается у всех задачей номер один — ФОТ и удержание людей, потому что людей на рынке нет. Надо с этим как-то работать, бороться, сопротивляться или принять и отрабатывать все эти моменты.

Татьяна

Вы готовых с рынка берёте, да? Не учите внутри?

Олег

Мы учим, но у нас это не системно, а эпизодически получается. У нас есть достаточно большой образовательный канал на YouTube — Mad Brains. Там 10 тыс. подписчиков, и там только образовательный контент — доклады с выступлений. Мы делаем небольшой пост-продакшн, и все это выкладываем в опен-сорс. Часть кандидатов оттуда приходит. Но это больше работает не на непосредственное привлечение, а больше на увеличение лояльности. Люди, которые к нам приходят, знают и смотрят наш канал. Вторая история — периодически мы запускаем курсы по разным направлениям, которые интересны нашей компании. У нас был курс по Флаттеру, курс по аналитике, по ios когда-то были курсы. Периодически мы запускаем их, но пока в формат продукта это ещё не превратилось. Возможно, скоро появится. Мы же теперь умеем, и это будет более системно.

Татьяна

А по структуре выручки что планируете на этот год? Аутсорс, аутстафф, продукты — как это будет распределяться?

Олег

Мы запланировали в этом году рост примерно 50/50. Сейчас выручка больше у аутсорса — процентов 60, процентов 40 — это аутстаффинг. Мы запланировали реалистичные прогнозы по росту обоих направлений. Я думаю, что если миллионов по 30-40 мы прирастим к ним, это будет прекрасно. Не могу сказать, что мы делаем какой-то акцент на конкретном направлении. Мы идем по всем: и в аутаффинге, и в аутсорсе, и в продуктах.

Татьяна

Продукты тоже в этом году планируете монетизировать?

Олег

Да, безусловно. У нас, помимо известных, есть еще маленькие b2c-продукты — мобильные приложения. Я в своем телеграм-канале недавно писал историю, как мы разрабатывали его с турками. И там уже сейчас запускается монетизация.

Татьяна

Олег, спасибо! Успехов вам в начинаниях, в планах развития продуктов. Друзья, пишите в комментариях, что вы ожидаете от этого года, на чём вы планируете расти, какие услуги будут расти в этом году. Подписывайтесь на наш канал, ставьте лайки и до новых встреч.