«Мы не Яндекс, поэтому к нам никто не идет». Почему малый и средний бизнес проигрывает конкуренцию за лучших сотрудников

«Мы не Яндекс, поэтому к нам никто не идет». Почему малый и средний бизнес проигрывает конкуренцию за лучших сотрудников

Мы существуем в мире, где слова «мы не Яндекс» часто становятся прикрытием для многих предпринимателей, у которых что-то зудит в работе с командой. Или с поиском талантливых людей в неё.

Эта фраза хорошо оправдывает много чего. Например, почему команда постоянно косячит и не видит этого. Или почему ваш усердный вклад в развитие сотрудников встречает сопротивление с их стороны. А еще – тут легко заблудиться в лесу собственных мыслей: «ой, люди у нас не такие», «менталитет не тот», «всех головастых уже корпорации расхватали», «все лучшие уже давно за границу уехали».

Но мы же помним, что предпринимательство — это искусство видеть возможности там, где другие видят преграды.

Сталкиваясь с постоянными трудностями в привлечении сильных специалистов в свой проект, многие владельцы бизнеса приходят к выводу, что без громкого имени привлечь талант — задача из разряда фантастики. А удовлетворить зарплатные ожидания такого спеца – точно не по карману.

Однако предприниматель, который не умеет привлекать талантливых людей, будет сталкиваться с одними и теми же проблемами. Они – явные маячки, на которые стоит обратить внимание. Если узнаете себя в них – время задуматься о ваших подходах в формировании команды.

Не разбираетесь в том, что ищут в работе сильные профессионалы

«Мы не Яндекс, поэтому к нам никто не идет». Почему малый и средний бизнес проигрывает конкуренцию за лучших сотрудников

В погоне за талантами многие предприниматели пытаются сделать это «малой кровью», не вкладываясь особо в их привлечение. Оттого мы часто видими вакансии, в которых соискателей пытаются привлечь бесплатными печеньками, красивым офисом или дружным коллективом. Мы не отрицаем, что эти аспекты имеют значение, но грустно, когда они становятся «главным конкурентным преимуществом» на рынке труда.

Многие дошли до того, чтобы исследовать своих клиентов и выкатывать продукты и маркетинг специально под их запросы. Однако исследования соискателей на текущий момент почти никто не делает. Эта стратегическая ошибка лишает компании возможности понять потребности, ожидания кандидатов и сделать из своего бизнеса привлекательного работодателя.

Люди ищут не только где бы побольше денег заработать – это важно понимать. Хотя уровень зарплаты очень важен и должен быть в рынке, есть много факторов, которые могут склонить кандидата в сторону небольшого начинающего бизнеса, даже если неподалеку будет мелькать предложение от крупной IT-шки. Хотя у корпорации, безусловно, больше ресурсов и вероятность привлечения талантливых ребят, у малого и среднего бизнеса тоже есть свои козыри.

Часть соискателей будут стремиться избежать бюрократии, рассматривать компании с возможность нелинейного роста или искать возможность работать «на расстоянии вытянутой руки с собственником», чтобы перенимать его опыт и компетенции. Всё это соискатель может найти в небольшой компании, которая еще не обросла отделами, регламентами, грейдами, а чтобы пообедать с владельцем не нужно конкурировать за звание лучшего сотрудника месяца с еще тысячью других человек. И наоборот – корпорация такого предложить не сможет. Зато ее сильные стороны – высокая стабильность и понятная система грейдов.

Проблема с привлечением талантов усугубляется, когда найм и развитие команды воспринимаются как незначительные, второстепенные задачи, которыми можно заниматься «по остаточному принципу». Делегирование этих процессов «всем подряд» без четкой стратегии и понимания конечной цели приводит к тому, что в компанию набирают не тех людей. Тех, кто довольствуются малым, не стремясь к росту и развитию, и тех, кто действительно приходит просто «за печеньками». А вы потом сидите с ними на собрании, скучаете и думаете как все эти люди тут оказались.

Что делать? Если коротко – проводить интервью, узнавать, что ценно для соискателей и говорить на языке их запросов, а не только ваших «что можем вам предложить». Если конкретнее – нужно писать об этом отдельную статью. Если вам интересно про это почитать – напишите в комментариях.

Соглашаетесь на компромисы

Часто, отчаявшись от череды неудачных попыток найма, предприниматели начинают идти на компромиссы, выбирая кандидатов, которые «хотя бы немного подходят». Потому что проект горит, заказчик орет, а искать проджекта месяц – это уже ни в какие ворота. Вместо того, чтобы как-то изменить свой подход к найму, решают просто закрыть позицию кандидатом, который попадает в категорию «сомнительно, но окей».

«Мы не Яндекс, поэтому к нам никто не идет». Почему малый и средний бизнес проигрывает конкуренцию за лучших сотрудников

Такое краткосрочное решение может обернуться долгосрочными проблемами: посредственные сотрудники не только делают работу посредственного качества, но и могут подрывать мотивацию остальной команды. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» подчеркивает важность того, чтобы «иметь правильных людей в автобусе» еще до того, как начать движение. Не глупый дядька, стоит прислушаться.

Принимая решение о найме посредственного сотрудника, вы неизбежно столкнетесь с последствиями. Эти сотрудники часто требуют дополнительного времени на обучение и поддержку, постоянно ходят советоваться, а при первой возможности уйти на более высокую зарплату сразу слиняют. Не говоря уже о том, что их работа редко соответствует тому качеству, которое нужно для роста вашей компании. В итоге, время и ресурсы, потраченные на попытки «подтянуть» таких сотрудников, могли бы быть инвестированы в поиски действительно талантливых кандидатов.

Если опять же проводить параллели с маркетингом, то там есть ABCD-сегментация клиентов. AB-сегменты приносят больше всего выручки, и меньше всего требуют ресурсов компании. Они покупают без лишних вопросов к сейлзам и не задалбывают поддержку. Тогда как CD-сегменты сжирают кучу времени, энергии, но доходы с них меньше хлебных крошек. Подобная сегментация возможна и в отношении «внутренних клиентов» – ваших сотрудников и кандидатов.

Живёте в ложном ощущении, что людям априори будет интересно достигать ваших целей

Это ощущение опасно тем, что мало кто его осознает и вообще признает. Это связано с тем, что рабочие отношения понимаются линейно – «я тебе зарплату, ты мне выполнение моих целей». Или предполагается, что у собственника такое интересно глобальное видение, команда априори его разделяет. При этом мотивация и интересы отдельных людей компанией никак не учитывается. И мэтчатся ли цели сотрудников с целями компании – одному… да никому, чаще всего, неизвестно.

При этом рождается ложное ожидание, что сотрудники будут прилагать столько же усилий и энтузиазма к достижению целей компании, сколько и сами фаундеры. Но на практике все обстоит иначе. В лучшем случае люди просто делают задачи для галочки, не задумываясь, зачем это нужно. В худшем – создают больше проблем на пути к целям компании, чем ценности.

И тут важно не обманывать себя и принять, что люди приходят на работу с собственным набором из личной мотивации, интересов и стремлений. И приходят выполнять в первую очередь свои цели, а не ваши. А ожидание предпринимателя, что люди будут работать за деньги только над его целями, приводит к разочарованию с обеих сторон. И к тому, что талантливые люди в компанию если и попадают, то долго не задерживаются.

Как этот вопрос решают корпорации? Например, Patagonia активно вовлекает своих сотрудников в экологические инициативы, созвучные корпоративным ценностям. Они поддерживают участие членов команды в экологических акциях, даже если это требует отсутствия на работе в течение рабочего дня.

Таким образом цели компании и коллектива должны стать общими, но путь к их достижению должен учитывать индивидуальные потребности и желания каждого члена команды.

О том, как создавать команду A-players, если ты не Яндекс – разбираем в Телеграм-канале в течение марта

34
69 комментариев

Не отрицая всего написанного, все же отмечу, что в больших компаниях есть плюсы, которые тяжело перебить.
Например, масштаб проектов и «весомость» галочки в резюме. Плюс это некоторая гарантия, что выше определенного уровня бардака процессы не будет. Но это не всегда)

11
Ответить

Обычно в больших компаниях есть мотивации роста, как специалиста.

1
Ответить

Тут не поспоришь , у большой компании очень много преимуществ для соискателя:) Предлагаю поразмышлять тут над тем какие преимущества есть у небольшой компании для сильных специалистов?

Ответить

Таким образом цели компании и коллектива должны стать общими, но путь к их достижению должен учитывать индивидуальные потребности и желания каждого члена команды.

Что за }{YNНЮ я только-что прочитал???

"Цели компании" - заработать БОЛЬШЕ и платить за это МЕНЬШЕ.
"Цель коллектива" - заработать БОЛЬШЕ и работать МЕНЬШЕ.

Эти две прямые расположенные на одной плоскости - НИКОГДА НЕ ПЕРЕСЕКАЮТСЯ!
.

7
Ответить

У кого как :)

Ответить

Ох и плохо же ты знаешь человеков 😂
Бывают разные периоды жизненного цикла специалиста, разные ситуации

Ответить

Ну это взгляд с одной стороны. Если выслушивать другую сторону, то там тоже можно много что сказать, начиная с того, что мелкие конторы за зарплату будут иметь тебя по полной, тут не до agile. Мотивируя тем, что "я тебе тут такие деньжище плачу - работай один за целую команду или на что ты мне сдался тогда".

4
Ответить