Страхи и боли предпринимателей

Чего же боятся и какие боли испытывают современные предприниматели?

По роду своей основной деятельности я много времени провожу с предпринимателями из различных сфер и во многих регионах России. Одно из определений «предпринимателя» — лидер, готовый рисковать и проявлять инициативу, используя рыночные возможности. С этим определением я вполне согласен. Однако, несмотря на готовность рисковать и проявлять инициативу, предпринимателям также, как и всем людям, свойственно бояться и быть нерешительными. Как раз о страхах и болях предпринимателей поговорим в статье, на основе реальных примеров постараемся дать рабочие инструменты и методы борьбы с ними.

Внимательно перечитайте еще раз все вышеперечисленные страхи, и ответьте лишь на один вопрос:

Если да, то идем дальше.

Итак, большинство современных психологов и экспертов считают, что большинство наших действий обусловлено нашим подсознанием. Есть даже такая метафора: наше сознание – как всадник, а наше подсознание – как лошадь. Если всадник хочет дойти до точки Б, а лошадь по каким-то причинам не хочет, то всаднику очень тяжело в итоге прийти в точку Б. Лошадь сопротивляется и тянет в другую сторону. В конце концов либо всадник сдается (меняет цель), либо тратит много энергии и времени («выгорает»), чтобы выполнить свой план и дойти до пункта назначения. А уже когда цель достигнута, нет сил наслаждаться результатом.

И обратная ситуация, если лошадь и всадник хотят одного и того же, то результат будет достигнут намного быстрее. Яркий пример, когда после длительной прогулки направляешься домой, то лошадь ускоряется, она тоже хочет домой.

Какой вывод можно сделать? Чтобы быстрее и эффективнее добиться желаемого результата, предпринимателю необходимо побороть свои страхи и доказать своему подсознанию, что этот результат действительно полезен и важен, а главное – безопасен для подсознания. И как раз тут надо идти на ухищрения и договоренности со своим подсознанием.

Предлагаю вам ознакомиться с различными инструментами и практиками, которые мне удалось изучить за последние годы и проверить на личном опыте и опыте моих партнеров и заказчиков.

- работа с психологом. Достаточно понятный и общеизвестный инструмент. Если что-то болит, то надо идти к врачу. Однако, здесь тоже не все так просто, и тому есть несколько причин:

- проработать страхи самостоятельно. Порой это сделать достаточно непросто, требуется с одной стороны понимание и осознание данных страхов, а с другой стороны – готовность меняться и идти вперед. Я называю это состояние – «Лев готовится к прыжку».

Статистика: Согласно исследованию Gallup, только 10% руководителей чувствуют себя уверенно в делегировании задач.

Пример из практики: Компания Google успешно использует методику "20% времени на свои проекты", позволяя сотрудникам самостоятельно выбирать задачи для работы, что стимулирует проявление инициативы и развивает навыки делегирования.

Самое главное - осознать, что сначала необходимо научиться делегировать, ведь это такой же навык, как и управление автомобилем или ведение деловых переговоров, а потом принять тот факт, что в любом случае вы столкнетесь с ямой делегирования. Подчеркиваю – в любом случае. Это период времени, когда результат, выполняемый тем, кому делегировали, хуже, чем был раньше, когда мы все делали сами, но период времени может быть небольшим, если все сделать правильно. И принятие этого факта поможет сделать шаг к передаче дел другим людям.

Что может помочь?

1 - матрица Эйзенхаура. Важно делить задачи по типу: срочно и не срочно, важно и не важно. Часть делать самостоятельно, а часть делегировать. Это видно на рисунке ниже.

2 - квадрат делегирования. Подход заключается в том, что мы постепенно передаем дела. Согласно источнику, квадраты управления включают следующие этапы:

· Первый квадрат — максимально простые задачи и максимально жёсткий контроль;

· Второй квадрат — уменьшение контроля при той же простоте обязанностей и задач;

· Третий квадрат — добавление более сложных задач. Сотрудник сам их себе ставит, увеличивается контроль;

· Четвертый квадрат — сотруднику ставятся цели, а контроль уменьшается. Фактически это переход на попустительский управленческий стиль.

3 - ФРВ или, другими словами, фотография рабочего времени — метод, позволяющий изучить распределение времени конкретного сотрудника путем наблюдения, измерения и документирования всех без исключения затрат времени на выполнение рабочих операций в течение рабочего дня. В советские годы такой метод назывался хронометраж. В современном мире есть множество средств автоматизации такого подсчета.

Рекомендуется делать свою фотографию рабочего времени не реже раза в квартал, замерять не менее 1 недели. Сгруппировать затраты времени по типу (скажем операционные задачи, личные, задачи финансового характера), напротив - в столбце «Делегирование» - ставить галочку, возможно ли эту задачу делегировать в принципе.

В итоге все задачи с пометкой о возможности делегирования суммируются и подводится итог общего времени, которое можно высвободить, если эти задачи передать и распределить по сотрудникам. Важно понимать кому и как их передать. Для этого в таблице предназначен столбец о функционале сотрудников - на кого можно перевести задачу, если такой сотрудник есть в штате, а если нет, то кого нанять и на сколько часов занятости набирается объем задач.

4 - Использование систем управления задачами.

Внедрите систему управления задачами, такую как Yougile, Trello, Asana или Jira, чтобы отслеживать выполнение делегированных задач. Убедитесь, что каждая задача имеет ответственного исполнителя и четкий срок выполнения.

Методов преодоления барьера делегирования достаточно. Однако, они не решат психологического аспекта сопротивления нашего мозга делегировать. Важно собрать все эти инструменты, их результаты и выводы в едином месте, желательно с отражением на бумаге, и посмотреть какую выгоду получим, если все-таки будем делегировать. Задача уговорить или, другими словами, «купить» наше подсознание, показав ему плюсы запуска процесса. На другой чаше весов могут быть потери и риски, но каковы они? Потери могут быть минимальны, желательно их тоже максимально обозначить и удостовериться в этом.

Такой процесс, конечно, тяжело запустить самостоятельно. Все будет намного проще, если рядом есть поддержка ментора / наставника.

Часто подобный страх основан на травме прошлого, негативном опыте. Возможно, это детская травма, возможно уже в зрелом возрасте, причем, речь может идти как об обмане в личных отношениях, так и в бизнесе. Закрепляется опыт и подсознание получает подтверждение – «Посмотри, ведь нас уже обманывали, зачем нам теперь еще раз через такое проходить». К сожалению, самое сложное – разрушать стереотипы и неуспешный опыт.

Что может помочь?

- «искусство маленьких шагов».

Зачастую, видя перед собой какую-то задачу, кажется, что обязательно что-то пойдет не так.

Предположим, необходимо нанять нового генерального директора (CEO). И возникают мысли, что новый сотрудник воспользуется ситуацией и обманет, сворует. Но если разбить эту большую задачу «выхода из операционки» и делегирования всего управленческого процесса одному человеку, можно продумать идеальную организационную структуру, внедрив дополнительные инструменты контроля и проверки. К примеру, финансовую службу или визирование договоров, или инструменты регулярного менеджмента, оцифровки и отчетов, чтобы все процессы и финансы были максимально прозрачны.

Тем самым начинаются переговоры с собственным подсознанием, и вы делаете небольшие шаги, а через некоторое время принять решение о найме CEO будет намного проще.

Такой страх есть у большинства людей. Ведь деньги – это и есть наша безопасность, на них мы покупаем продукты, оплачиваем жилье, содержим наших близких и родственников. Именно потребности в безопасности, еде и крове над головой – являются базовыми потребностями по пирамиде Маслоу.

Предприниматели, как правило, меньше подвержены этому страху и готовы рисковать, здесь речь идет о суммах рисках, и какая для вас сумма является критичной? Среди моих заказчиков есть те, у кого болевой порог 100 т.р./потерь, а есть и те, чей порог 1 млн. р./потерь. Постепенно болевой порог растет пропорционально личному доходу, но ждать такого роста можно очень долго.

Что может помочь?

Сформировать дополнительный пассивный доход в размере, достаточном для жизни при потере этой суммы. Процесс не простой и требует затрат времени, а также инвестирования в разные каналы. Сейчас доступна литература, курсы, различная другая информация об инвестировании, можно воспользоваться услугами финансовых советников или коучей, которые помогут разработать личную финансовую стратегию, суть которой в большинстве случаев сводится к:

Как показывает практика, как только собственник бизнеса в обязательном порядке ставит себе такие цели по каждому из вышеперечисленных направлений, сразу же расширяется кругозор и «видение» становится более глубоким и «далеким», а «аппетит приходит во время еды» и удивительно, но факт, появляется «вкус» к такому подходу в принятии управленческих решений, в текущем бизнесе появляется смелость и готовность.

Что может помочь?

1 - Работа с психологом. Этот метод будет не лишним.

2 - Планирование.

Все идеальное – просто. Вероятно, это уже набило оскомину, но планирование должно лежать в основе любого бизнеса. Не тушение пожаров каждый день, а продумывание заранее хотя бы на 2-3 шага вперед. Действительно, нас окружает внешняя макросреда, на которую мы не можем воздействовать (государство, политика, экономика, демография, природа), и микросреда (конкуренты, сотрудники, поставщики, подрядчики). Часто возникают события, которые меняют правила игры, и ранее разработанный план становится совершенно не актуальным, но на то и план, чтобы вовремя осознать проблемы и предпринять корректирующие воздействия. Собрать антикризисную стратегическую сессию и разработать новый план. Тут мне полностью импонирует один из постов моего коллеги по цеху, известного спикера, Радислава Гандапаса, приведу цитату:

"Легко сказать – тяжело сделать". И тут снова приходит на помощь искусство маленьких шагов. Попробуйте сначала планировать день, потом неделю, а потом месяц, а потом год. Не надо спешить и планировать сразу на год вперед. Попробуйте сначала разработать показатели KPI (ключевые показатели эффективности) для каждого отдела и направления работы компании и попытайтесь хотя бы пару месяцев исправно собирать данные и высчитывать показатели, а потом уже на базе имеющейся информации ставить план и факт по ним. При любых трудностях вы можете обратиться за помощью специалистов.

3 - Финансовый анализ.

Многие компании имеют многомиллионные обороты и даже близятся к миллиарду, но не имеют в штате аналитиков и финансовых специалистов. Обращаю внимание, бухгалтер, экономист, маркетолог или коммерческий специалист – это не финансовые аналитики. Один из моих заказчиков в своем телеграм-канале написал отличный пост, приведу цитату, она как раз отражает суть поиска и найма такого специалиста:

Таких специалистов удобно привлекать либо на проект оцифровки и анализа, либо удаленно на постоянную работу, на поиск финансовых дыр, сбора аналитики, составления дашбордов, нахождения закономерностей и подсвечивания их вовремя руководителю для принятия управленческих решений. Стоимость, конечно, зависит от конкретных требований, сложности сферы и компании, объема и наличия данных для аналитики, но можно ориентироваться на вилку 80-150 т.р. (совокупный доход: оклад+KPI+бонус).

Классическая история, когда руководитель не хочет отпускать от себя контроль. Зачастую такая ситуация аналогична и в личной жизни. К примеру, когда пытаешься контролировать каждый шаг и поступок своего партнера, тебе необходимо знать все, что происходит вокруг и «держать руку на пульсе», принимать участие во всех активностях и согласовывать все решения. Любой страх, в том числе и этот, можно и нужно решать с психологами, но есть и другие подходы:

Одна из самых сложных ситуаций, ведь именно я и никто другой должен сделать это дело и должен сделать лучше всех. Перфекционизм хорош в меру. Невозможно везде и всегда быть лучшим и все делать самостоятельно. Но зачастую, получается так, что в компании именно собственник действительно лучше других многое умеет и знает. В первую очередь, это связано с тем, что, в начале пути компании финансов на поиск и найм высококвалифицированных сотрудников не хватает, приходится нанимать быстро и того, кто согласится, тем более сейчас рынок «сотрудника», а не рынок «работодателя».

Что может помочь?

- На самом деле не всегда стоит искать что-то плохое, можно искать наоборот, что-то хорошее. Как недавно в своем канале написал Денис Кутергин:

Действительно интересный подход, и я его частично разделяю. Стоит беспокоиться в том случае, если синдром мешает что-то делать дальше и двигаться вперед.

Кроме инструментов и подходов, описанных выше, представлю вам, с одной стороны, очень простой, но действенный вариант:

- необходимо пойти туда, где однозначно почувствуете себя умнее, сильнее, быстрее, лучше. К примеру, пойти в школу или институт и рассказать там о своем опыте детям и подросткам, которые еще не имеют такого богатого опыта, как у вас. В том числе можно пойти спикером на площадку Малого Бизнеса Москвы (МБМ) или МСП, где будут рады опыту человека из бизнеса. Найдите ваших «коллег по цеху», кто только начинает делать шаги в вашей сфере и не обладает еще таким опытом, попробуйте помочь им, быть наставником или ментором, поделитесь с ними своими знаниями, и вы увидите, как жадно они будут принимать ваш опыт. Вы получите для себя опыт «поделиться» и осознание, что вы далеко не самозванец и добились уже многого. Чем больше вы будете подпитываться таким опытом, тем быстрее будет синдром уходить.