Установили гонг, не грузим новичков непонятными задачами: как мы гасим выгорание сотрудников

Вы замечали, что сотрудники в компании всё больше начинают проводить времени в курилке или на кухне, главное – подальше от рабочего места. Если это случилось, люди явно потеряли мотивацию, интерес к работе, устали и... близки к выгоранию.

За 30 в компании, конечно, всё это проходили и мы. На вопрос, можно ли как-то повлиять, чтобы выгорание не накрыло коллектив, испортив ваши планы на дальнейший рост, уверенно отвечаем, что можно. Виноваты во всем рутина, монотонная работа и непонятные задачи. Да, именно непонятные, когда человеку периодически прилетает задание "иди туда, не знаю куда, принести то, не знаю что". Эта история о том, как мы поняли, почему сотрудники "не вывозят", теряют интерес и ту самую искорку в глазах, с которой однажды пришли на собеседование.

Когда мы задумались о выгорании, то заметили, что на протяжении нескольких лет выручка нашей компании росла всего на пять процентов в год. Отсутствие роста – это уже повод заметить неладное.

У нас сложная специфика – изготавливаем и продаем мобильные АЗС Benza. На первую сделку сотрудники отдела продаж выходили не раньше, чем через полгода. Менеджеры часто увольнялись.

Чтобы сотрудник не перегорел, мы разработали специальную книгу, где содержится вся информация по продукту и самые частые вопросы, с которыми обращаются заказчики.

С первых дней сотрудник может к ней обращаться, это значительно повышает его уверенность в себе и в своих силах. Кроме того, мы взяли в привычку громко заявлять о «победах» наших менеджеров.

В офисе появился гонг, и как только сделка оплачивается, мы извещаем об этом победными ударами. Это очень оживляет команду, подстёгивает и повышает соревновательных дух.

В целом, мы заметили, что к выгоранию, часто приводит отсутствие порядка в работе. Непонятные задачи, не описанные действия и инструкции демотивируют. В компании мы взяли себе за правило, что бы каждый процесс был четко описан.

Когда сотрудник руководствуется письменными регламентами, ему не нужно переживать, что он что-то сделает не так или в чем-то не разберётся.

Также абсолютно каждый может выступить с идеей по улучшениям. Из последнего – наши сотрудники самостоятельно добились перехода на гибридный график работы. Идея изначально была описана и через инструмент внутренних согласований передана на рассмотрение руководителям. Те в свою очередь её поддержали, и с прошлой недели в нашей компании 31 сотрудник работает по совмещенному графику – три дня в офисе и два на "удалёнке".

Выгорание происходит там, где ты не понимаешь четко своих обязанностей, не видишь результатов своей работы и с твоим мнение не считаются. За 30 лет у нас достаточно было времени, чтобы иначе выстроить работу внутри компании.