Почему не работает мотивация и не внедряется учет?
Основная причина, влекущая множество других — нарушена последовательность изменений.
1. Нельзя начинать изменения без анализа текущей ситуации. Он нужен для того, чтобы понять сложившиеся процессы и цифры: какие уже достигнуты показатели продаж, прибыли, себестоимости и т. д. Почему они такие? Наверняка есть те процессы, что работают хорошо или хотя бы нормально, возможно их не стоит трогать или в крайней случае отложить их «дошлифовку», чтобы не запускать много изменений одновременно. Это еще одна причина неудач – перегрузка команды проектами изменений.
А бывает и такая ситуация, генеральный директор и собственник бесконечно перестраивают процессы в отделе продаж, требуя продвигать продукт, который оказывается низкомаржинальным, в то время, когда выгодное направление оказывается брошенным. Кажется, что нужно прикладывать силы туда, где есть проблема, а вероятно стоит бросить усилия туда, где они кратно окупятся уже в ближайшее время.
Принятие решений в любом случае требует анализа текущей ситуации. Это наипервейший пункт.
2. После анализа необходима выработка стратегии. Стратегия должна быть определена и утверждена собственником бизнеса. От нее должны плясать все цели и процессы.
Если данный пункт пропущен, в команде включается режим «лебедь, рак и щука», подразделения из своего чувства прекрасного совершают много усилий, которые, по сути, не нужны ни собственнику, ни компании. В итоге все бесконечно заняты, а результата нет, либо есть, но не тот, который ждал собственник. Потому что общего видения всех процессов у руководителей бизнес-процессов нет – им надо его дать в виде стратегии.
3. В соответствии со стратегией должны быть выстроены бизнес-процессы. Частая ошибка – отсутствие вспомогательных бизнес-процессов, которые необходимы для достижения цели. Ну мы же пока маленькие, рассуждает собственник, зачем нам сейчас полноценный бухгалтерский, управленческий учет, прописанный процесс закупочной деятельности. Вот придет благодатное время, тогда этим займемся. В результате копятся фатальные ошибки, кратно возрастают риски. Все потому, что бизнес-направления не получают помощь от вспомогательных процессов, им приходится самим частично и неквалифицированно выполнять функционал помогающих подразделений, в результате нет и качественного результата и времени на основную работу. Все бизнес-процессы должны быть, если нет возможности пока их оплачивать, значит стоит отдавать что-то на аутсорос, привлекать исполнителей на частичную занятость, но функционал должен быть, чтобы дело двигалось. Это инвестиции в будущий успех.
4. Когда определены и описаны необходимые процессы – выбираются исполнители, формируется оргструктура и штатное расписание, должностные инструкции и регламенты, описывающие и унифицирующие работу сотрудников. Все регламенты должны быть увязаны между собой и вести к измеримому результату в виде документа, метрики и т. д. Все метрики и документы лягут в основу учетной политики компании для целей управленческого учета и не должны противоречить друг другу.
5. На основе метрик и образа конечного результата работы подразделений должна появиться система мотивации и показателей. Сбор данных для анализа эффективности бизнес-процессов должен обеспечить управленческий учет. Видите, какая подготовительная работа должна быть проделана ДО этапа внедрения и автоматизации?
6. На основе пяти предыдущих пунктов выстраивается и контролируется работа команды в целом.
Вторая равнозначная причина, почему не получились изменения – не вовлеченность собственника и команды, привлекли консультанта, и он нашлепал регламенты, шаблонировал учет, и все это покрывается пылью в столе. Не надейтесь передать эту работу полностью. Принимайте непосредственное живое участие, это тяжкий труд команды и собственника. Консультант нужен лишь как штурман, но за штурвалом — команда.