Как в B2B сократить цикл сделки в 3 раза. 5 гипотез, которые сработали

Всем привет! Меня зовут Екатерина Ловрич. Я 16 лет в B2B продажах. Из них 5 лет в IT. Сейчас я помогаю IT компаниям и стартапам усиливать продажи сложных IT решений за счет внедрения методологии продаж Solution Selling.

В этой статье расскажу как я перестроила процесс продажи и какие внедрила инструменты, чтобы уменьшить цикл сделки почти в 3 раза.

5 лет назад меня занесло в IT. Я чувствовала себя богиней и гуру продаж, пока не начала продавать продукт, который на тот момент опережал рынок. Сформированного спроса не было, все боялись за доступы к данным и никто не понимал «а почему так дорого то?».

Продавала я софт для CRM — маркетинга в медицине, коробочное решение, smb.

За это время было всякое: и попытки натянуть подходы из транзакционных продаж на продажи IT продукта, и десятки часов в диалогах с клиентами в попытках понять, чего они хотят и почему не покупают, множество обучений и консультаций.

Полученные инсайты, знания и фишки сразу шли в ход и тестировались. Большинство из них давали просто косметические улучшения и не влияли на результат кардинально.

И все же благодаря глубокому изучению темы и упорным тестам, удалось сократить цикл сделки со 100 до 35 дней.

Сейчас расскажу, что именно сработало.

Самый первый инсайт, который был получен эмпирическим путем — на цикл сделки влияет сам процесс продажи.

Когда я только пришла в компанию, процесс продажи был построен на вебинарной воронке и выглядел так: после вебинара мы звонили клиенту получить обратную связь о вебинаре, затем приглашали на бесплатный онлайн аудит, который длился около 30-40 минут, и уже после аудита приглашали на презентацию системы.

Половина клиентов после аудита пропадала, и на встречу их вытащить было очень сложно. Они уже потратили 40 минут своего времени, а взамен так ничего и не получили, кроме протокола аудита.

Когда я это поняла, то решила изменить процесс, сделать его более коротким и постараться сразу давать клиенту информацию для вовлечения.

В итоге процесс продажи стал выглядеть так: во время первого звонка я сразу задавала ключевые вопросы аудита, рассказывала тезисно про продукт и приглашала на встречу. На встрече начинала презентацию продукта, а оставшиеся вопросы аудита задавала между блоками презентации. Если попадался лояльный и разговорчивый клиент, то сначала задавала все оставшиеся вопросы аудита, чтобы лучше понять задачу, а затем переходила к презентации.

Такой подход увеличил время презентации с 1 до 2-х часов, но цикл сделки сократился примерно на 14 дней.

Примером таких ненужных усложнений и удлинений может быть слишком долгий триальный период. Проанализируйте нужен ли такой срок для того, чтобы протестировать продукт.

Иногда долгий тестовый период приводит к тому, что клиент не спешит его активировать, зная, что впереди целый месяц и откладывает этот процесс. А вы теряете месяц, потом звоните клиенту, а он так и не протестировал продукт.

Следующим важным изменением стало ценностное предложение (ЦП).

Сейчас, когда я уже консультирую другие компании и стартапы, я всегда начинаю с ЦП. Потому что очень часто у технологических компаний продукт описан с точки зрения его характеристик, а не бизнес-результата. А в B2B покупают именно бизнес-результат.

Но 5 лет назад, когда я только начинала свой путь в IT, решала задачи методом проб и ошибок.

Тогда наше ценностное предложение звучало примерно так:

И вот с таким ЦП мы обзванивали клиентов и пытались их заинтересовать.

Конверсия на первых этапах воронки была очень низкая. Примерно 30% готовы были послушать после такого представления (видимо, цеплял искусственный интеллект), и только 10% готовы были предметно пообщаться.

Мы много разговаривали с клиентами. Старались погрузиться в их процессы, узнать — какие задачи самые актуальные, что получается, а что нет, какая у них идеальная картина мира.

В итоге удалось нащупать боль нашей ЦА – потери около 30% выручки из-за несостоявшихся визитов клиентов и низкой возвращаемости.

Тогда наше ЦП зазвучало так:

Такая формулировка заработала уже лучше, поскольку аудитория начала слышать, что мы решаем актуальные для нее задачи. Им становилось интересно — как именно мы это делаем, и они стали охотно соглашаться на продолжение диалога в формате встречи.

Так наша конверсия на первых этапах воронки снова подросла, а цикл сделки сократился еще на 10 дней.

Теперь не нужно было неделю бомбардировать звонками клиента, чтобы он просто послушал что у нас за продукт. С первого предложения становилось понятно — актуальны такие задачи для клиента или нет.

Конечно, дальше наше ценностное предложение продолжало трансформироваться и со временем обрело гораздо более точную форму.

Вот пример рабочей версии базового ценностного предложения:

Этот пункт самый значительный в плане влияния на цикл сделки.

Этап квалификации есть во многих воронках, которые я вижу. Но то, как происходит эта квалификация, в 70% случаев приводит к тому, что сделки буксуют, зависают или совсем отваливаются после отправки КП.

Зачастую квалифицированным лидом считается представитель целевой аудитории, который готов пообщаться.

Но этого не достаточно, чтобы он купил.

Проанализируйте клиентов, которые у вас покупали. Что их объединяет?

Скорее всего, им было реально надо, у них были бюджеты на ваш продукт, была некая срочность – они хотели решить свою проблему в ближайшее время, и у вас был доступ к лицу, принимающему решение. Так?

Вот это и есть квалифицированные лиды.

Если вы на старте знаете, что все эти факторы присутствуют, значит у вас высока вероятность сделки и цикл сделки будет значительно короче.

Если вы заранее все это не выяснили, то после отправки КП начинаются неожиданные сюрпризы: то клиент пропал с радаров, то выясняется, что нет денег, то обнаруживается, что вообще-то решать задачу планируют в следующем году.

И начинаются хождения по кругу, вызванивания клиентов, попытки убедить, подобрать другое решение. Все это растягивает цикл сделки.

Есть классный фреймворк, который позволяет провести качественную квалификацию — PPVVC. Вот он:

Этот фреймворк представляет собой формулу продажи.

Настройка такой квалификации приводит к тому, что по воронке двигаются качественные сделки с высоким потенциалом успеха. И поскольку в этих сделках все максимально прозрачно, они проходят гораздо быстрее. Внедрение этого подхода позволило сократить цикл продажи колоссально — на 25 дней.

А еще воронка продаж стала более управляемой. Мы с менеджерами при разборе сделок сразу понимали какого «кирпичика» не хватает. И появлялся четкий план действий по каждому клиенту – докопаться до боли, выяснить какой дедлайн, добраться до ЛПРа, донести ценность. Все это тоже ускоряло процесс.

Менеджеры перестали играть в игру «перезвоните завтра/перезвоните через неделю». На каждый звонок у них была конкретная цель — не «узнать, как дела» и «что решили», а получить конкретную информацию или, например, пригласить клиента на повторную встречу.

Следующие 2 пункта повлияли на срок принятия решения.

После их внедрения заинтересованные клиенты стали реже брать время на «подумать», стали смелее принимать решение.

В ходу у нас было 2 варианта.

Первый — обычный экономический расчет окупаемости, в котором учитываются единоразовые, регулярные, дополнительные расходы и ожидаемый прирост выручки.

А второй представлял из себя воронку клиента с его примерными конверсиями, на которой мы показывали как наш софт влияет на эти конверсии. То есть изменение показателей клиент видел сразу в момент встречи. И эта магия цифр работала лучше, т. к. показывала, как минимальные изменения конверсии влияют на итоговую выручку.

Вот пример такого расчета:

Истории успеха сильно повышают уровень доверия и помогают развеять сомнения. Мы начинали с коротких кейсов, в которых были описаны результаты одного из возможных сценариев программы. Позже усложнили, превратили их в настоящие истории, которые показывали и рассказывали во время презентации. В формате историй кейсы заработали лучше.

Что важно учесть, чтобы истории успеха действительно влияли на доверие клиента:

Истории успеха и расчет окупаемости позволили выиграть еще примерно 2-3 недели.

Раньше процесс выглядел так: мы показывали презентацию, рассказывали о продукте, отвечали на вопросы, и клиент уходил совещаться. Брал тайм-аут на 3-7 дней, которые могли растянутся еще на неделю.

Потом выяснялось, что в команде клиента возникли сомнения: «проект будет очень долго окупаться"; »у других сработало, а у нас не сработает, потому что у нас «специфика»", и т. д, и т. п.

Выяснив все это, мы предлагали пообщаться с клиентами, которые уже пользуются продуктом, приглашали на повторную встречу, чтобы еще раз во всем разобраться. И все эти переговоры, убеждения, согласования встреч и звонков занимали еще недели две.

Когда же мы начали на презентации показывать результаты других клиентов и считать окупаемость, это стало работать как «прививка» от такого рода сомнений. Клиенту сразу было наглядно показано, как меняются цифры именно его воронки. Он видел, как проект реализовался у его коллег.

Все это уменьшило% сомневающихся клиентов, что отразилось на сокращении цикла продажи. В итоге мы стали закрывать сделки за 35 дней с момента первой коммуникации.

Вот так изменилась воронка:

Год понадобился мне, чтобы пройти этот путь — перестроить неэффективные процессы, разобраться самой и научить команду качественно, вдумчиво, осознанно вести клиентов по воронке. По выручке мы выросли почти в 2 раза.

Сейчас процесс такой трансформации отдела продаж занимает в среднем 3 месяца. За это время мы успеваем разобраться с ЦА и сформулировать ценностное предложение, внедрить систему квалификации лидов, составить сценарии разговоров и встреч, глубоко погрузиться в боли клиентов, настроить прогнозирование продаж и управляемую воронку.