Спасите новинку: ещё раз о том как избежать ошибок при выходе на новые рынки

В идеале каждую новую маркетинговую идею должна сопровождать проработка: анализ рынка, планирование ассортимента, составление плана и стратегии. Однако бывает и наоборот, когда идеи реализуются «с наскока». Как это один раз случилось и в моей практике. О том, как это произошло, к чему это привело и как мы исправляли последствия принятого решения, мне бы и хотелось рассказать.

Начну с того, что наша компания традиционно работает на рынке профессиональной одежды. Среди нашей продукции – униформа для поваров, официантов, барменов, парикмахеров, сервисная группа (обслуживающий персонал, клининг, администраторы). Соответственно, каждая линейка проработана именно под определенные сферы. Например, в HoReCa это фартуки, кители, колпаки, готовые комплекты и костюмы, а также сопутствующий товар: футболки, бабочки, пиджаки, рубашки.

Несколько лет назад у нас внезапно появилась идея расширить предлагаемый ассортимент предметами гардероба – базовыми и повседневными вещами.

Сомнений в том, что всё получится, не возникло, так что идея почти не обсуждалась.

Сразу же началась активная работа по проработке совершенно новой ассортиментной матрицы. Были выбраны базовые предметы гардероба: классические рубашки, сорочки, костюмы, юбки. К ним добавились повседневные рубашки модных принтов, классические кожаные мужские туфли, пиджаки, жакеты, свитеры и джемперы…

Так как разработать и ввести коллекции в оборот требовалось быстро, мы решили работать с теми же поставщиками, которые производили для нас базовую продукцию для HoReCa в Китае. Поиск новых поставщиков занял бы гораздо больше времени, чем отведенное нам на этот проект. Но за комфорт от работы с уже имеющимися партнерами пришлось заплатить: смена молдов, пресс-форм, новые лекала, ткани и пошив обошлись нам дороже, чем могли бы. Соответственно, выросла себестоимость продукции.

Впрочем, в тот момент это никого не смутило. В том, что новый рынок ждет наши товары и продукция будет хорошо продаваться, никто не сомневался. К тому же, у нас уже были готовы оптимистичные прогнозы и планы продаж и закупок, составленные по аналогии с похожими позициями из HoReCa и другой униформой.

И вот наконец товар приехал. С каким энтузиазмом начались активные поездки по клиентам, предложения, выездные демонстрации!

Но вот прошло два года, а продажи всё никак не идут… Нас отягощают огромный сток и замороженные деньги. И встает вопрос: как же так? Ведь это такая интересная ниша, нужный дополнительный ассортимент, капсульная коллекция, комплексное предложение?

Настало время посмотреть на наш продукт непредвзято, со стороны и задать себе первый вопрос: «Что у нас с ценой?». А цена, ввиду дополнительных затрат, не является нашим конкурентным преимуществом. Да, она находится на уровне аналогичных изделий из Mango или Zara, но мы не Mango и не Zara – мы мало кому пока известный бренд узко сегментированной униформы.

Тогда было предложено простое решение – снизить цену в ущерб марже. Но так ли надо терять маржу, если, возможно, проблема не только в цене? Возможно, причина неудачного запуска еще глубже? Возможно, пора задать себе другой вопрос: «А правильно ли мы вышли на рынок? И надо ли было выходить на него вообще?».

Вот в момент появления таких вопросов и началась та работа, которую нужно было провести еще до выхода на новый рынок.

Анализ рынков: существующего, на котором вы играете, и «нового», на который хотите выйти.

Проработка целевой аудитории. Кто они – наши покупатели? Чем они живут? Какие у них потребности?

Анализ конкурентов. Как на вашем рынке, так и на новом. Ведь конкуренты могут отличаться.

Анализ существующей ассортиментной матрицы и матрицы, которую требуется создать.

Когда мы начали готовить подобный анализ, уже на первых трех пунк­тах стало понятно, что наш новый рынок просто «не наш».

С выходом в сегмент повседневной одежды мы столкнулись с сильнейшей конкуренцией. Причем, нашими конкурентами стали известные бренды с более привлекательными ценами и высокой узнаваемостью.

На их фоне наш ассортимент оказался просто «неинтересен». Вдобавок к этому детальная проработка ЦА показала, что у нее в принципе нет потребности в нашей повседневной одежде.

Впрочем, были и положительные моменты. Нам удалось выйти на клиентов, которые готовы закупать продукцию «капсулой» мелким оптом, хотя и за иную цену. Товар у нас уже был. Осталось сделать им привлекательное предложение.

Во-первых, нашли правильных поставщиков с другими ценовыми предложениями, так что наша продукция стала более привлекательна для оптовиков. Во-вторых, оптимизировали ассортимент. Оставили несколько базовых вещей гардероба под потребности клиента.

В-третьих, выстроили работу с клиентами, предлагая данные изделия не как основные, а как сопутствующие. В-четвертых, сократили сток и уменьшили затраты на складское хранение. В-пятых, оставили товары на сайте «под заказ» в качестве дополнительного непостоянного ассортимента для тех клиентов, кто заинтересуется данной продукцией, что помогло четко отслеживать потребности потребителей.

На всё это ушло три года, два из которых – «мертвый груз».

Какие выводы можно сделать из этой истории? Как бы ни была сильна идея охватить новые ниши, без детального анализа и проработки предчувствия могут нас сильно подвести. Рынок не терпит ошибок, и бизнес тоже. Чтобы не потерять вложенные деньги, ресурсы, силы и нервы, лучше сначала потратить время на проработку всех нюансов и подходить к делу с точной стратегией и планом.

Надеюсь, короткое резюме нашего опыта поможет другим компаниям отказаться от опрометчивых решений и вывести на рынок те предложения, что будут действительно на нем востребованы.