Как сохранять и улучшать качество работы медицинской клиники, почему это важно

Хочу поделиться собственными соображениями и опытом в части разработки стандарта качества медицинской помощи. Контекст – практика оказания услуг по реабилитации после травм на примере клиники «ProДвижение».

Сразу отмечу, что выработанный нами стандарт качества неоднократно менялся, совершенствовался. Вместе с тем пересматривались подходы к контролю в его отношении. И все это очень важно.

Стандарт качества с точки зрения медицины – дискуссионная тема. Некоторые полагают, что достаточно руководствоваться сухими и нередко скупыми указаниями и рекомендациями Минздрава. Считаю это и подобные предположения ошибочными.

Дело в том, что рекомендательные установки Минздрава двояки. Это выражается установлением строгих регламентов в отношении одних сфер, скажем, кардиологии, в то время как для других предусмотрены поверхностные указания. Реабилитация – типичный пример.

Я не призываю владельцев медицинского бизнеса отказываться от соблюдения требований и правил, разработанных Минздравом. Они нужны и часто необходимы. Но всякий управленец должен понимать, что построение сильной и успешной клиники не является возможным без выработки собственного внутреннего стандарта качества.

Внутренний стандарт качества медицинской клиники должен:

+ соответствовать указаниям и требования Минздрава;

+ обеспечивать конкурентоспособность бизнеса;

+ отражать философию и ценности владельцев, специалистов и рядовых работников;

+ намекать на уровень, на который могут рассчитывать клиенты.

Качество как таковое – относительный и субъективно воспринимаемый термин. Отличающиеся люди используют разные критерии для его оценки. Считаю, что здесь важны щепетильность и требовательность. Именно они, если внутренний стандарт соблюдается на 100 %, способствуют укреплению позиций медицинской клинике на рынке, минимизации эластичности спроса по цене.

Мой опыт показывает, что именно наличие стандарта – одна из гарантий того, что клиенты будут доверять и выбирать клинику и ее услуги, предпочитать последние альтернативным предложениям.

Особо хочу отметить, что ни один пациент не захочет платить деньги частной медицинской организации, если она опирается исключительно на требования и рекомендации Минздрава. В данном случае экономический смысл отсутствует как таковой. Бахилы, вежливый администратор, врач с образованием – все это уже давно характерно для бюджетных клиник. И рядовой пациент, становящийся все более требовательным, вряд ли захочет платить за это, ведь есть полис.

Задача владельца медицинской клиники, какой бы она ни была, – принятие того факта, что его бизнес должен в первую очередь помогать людям, лечить, способствовать реабилитации. Именно за это платят клиенты. Они чувствуют всякую попытку выудить деньги и когда получают стандартный (по версии Минздрава) набор услуг, больше никогда не возвращаются в соответствующую клинику.

Заинтриговал? Но есть нюанс. Ходить в платные клиники все-таки можно и часто нужно. Но только при условии, что срабатывают такие критерии:

сервис находится на высоком уровне и качественно отличается от бюджетных практик;
клиника создает себе дополнительную ценность через использование более качественных препаратов, через наем профессиональных врачей, а также через персонализацию услуг;
созданы условия для комфортного пребывания пациентов и экономии их времени как важнейшего ресурса в контекстах лечения и реабилитации.

В бюджетных клиниках и «косящих» под них платных медицинских организациях всего этого часто нет. Особенно персонализации. Потому что такие клиники заточены под лечение народа, а не конкретного пациента. Им важен только поток.

Так, все представленные соображения использовались мной и моей командой для разработки и совершенствования внутреннего стандарта качества. Вот на чем он основан:

Экономия времени и удобство. Насущные вопросы в нашем случае касались:

оптимизации реабилитационных курсов во временном аспекте без ущерба качеству и безопасности, а также планируемым результатам. Если можно безопасно и качественно завершить реабилитацию за 1 месяц вместо 3-4 месяцев, то это наш вариант;
сокращения периода времени, требуемого для пребывания пациента в клинике, обеспечения комфорта и требуемых удобств. Многие реабилитационные процедуры можно делать параллельно – это не только экономит время пациента, но и зачастую повышает эффективность лечения;
расширение графика работы. Здесь речь о графике, который принят мной в качестве верного и оптимального с точки зрения оказания услуг всем заинтересованным лицам. Стандартно мы работаем с 8:00 до 21:00 без обедов и выходных. Есть дополнительные опции приема до 8:00 и после 21:00. Ранние и поздние часы особенно удобны работающим пациентам. Исключение представлено 31 декабря и 1 января.

Обеспечение профессионализма работников. Насущные вопросы:

расширение общих и частных профессиональных компетенций. Как практических, так и мануальных;
развитие навыков, необходимых для общения с пациентами и объяснения сложных процессов простыми словами.

Особое место в рамках внутреннего стандарта клиники «ProДвижение» отведено работе, направленной на устранение проблем с опорно-двигательным аппаратом, с которыми сталкиваются пациенты. Мы:

обеспечиваем привлечение смежных внешних специалистов. Это травматологи, нейрохирурги, эксперты в области диагностики и не только;
грамотно и поступательно ведем всех пациентов на пути от исходного состояния до возвращения к нормальной жизни.

Реабилитационный процесс на уровне клиники «ProДвижение» является комплексным. Он организован так, что пациенты получают все требуемые услуги за минимальное время. Подбор процедур, требуемое количество визитов, методики – все это определяется индивидуально и с учетом требований, ожиданий конкретного пациента.

Для работы с профильными патологиями мы используем собственные протоколы восстановления. Они основаны на принципе оперативного изменения лечебной тактики с учетом фактического состояния пациента. Если обнаруживается, что применяемая методика нерезультативна или требует дополнений, сразу же принимается ряд корректировочных решений.

Также мы реализуем детализированные протоколы первичного приема. В их рамках предполагается четкое информирование пациента. Благодаря данным протоколам мы способны предлагать каждому пациенту максимум формальных сведений в неформальном виде. А еще нами предусмотрены информационные брошюры. Внутреннюю историю болезни ведем в виде голосовой карты пациента. Это нечто вроде аудиозаписей врача, которую он надковывает на диктофон в специальную систему по определённой структуре–перед очередным приемом специалист прослушивает подробную информацию по истории болезни, тем самым знает и не забывает важные детали. Часто мы используем даже видео для фиксации результатов, которые достигаются вместе с пациентами.

Все способы регистрации сведений терапевтического и иного характера позволяют нам сохранять важную информацию. Ее утрата исключена.

Клиника «ProДвижение» не сразу пришла к результатам, имеющим место сегодня. Путь был долгим. Но по мере прироста реального количества посетителей стали актуальными вопросы не столько по поводу обеспечения качества, сколько в части оценки реализации внутреннего стандарта.

Нами был создан условный регламент, положения которого посвящены:

взаимодействию сотрудников с пациентами;
правилам учета истории конкретной болезни;
построению взаимодействия работников и внешних специалистов.

Контроль выполнения этих и других требований, как и оценка качества реализации внутреннего стандарта, в нашем случае основаны на трех критериях:

Логика. Предполагается, что текущие процессы логичны и связаны непосредственно, вытекают друг из друга. Нарушения нежелательны. Они рассматриваются как угрозы единой иерархии рабочих процессов, в том числе реабилитационных. Соответствующая система логики в идеальном сценарии должна быть саморегулируемой и способной автоматически исправлять ошибки. Мы к этому стремимся.

Наличие «предохранителей». Речь о средствах превентивного характера, исключающих типичные ошибки. Если, скажем, требуется донести до пациента что-то важное, врач в обязательном порядке отразит это в документации, а также проговорит в самом начале приема и в момент его завершения. При этом некоторые сведения передаются администратору. Дублирование способствует защите от человеческого фактора. Нам незнакомо слово «забыть». И это типичный пример «предохранителя». Соответствующую систему мы активно развиваем.

Наличие контролера. Нами введена нехарактерная для реабилитационной клиники должность. Контролер в данном контексте – специалист, постоянно оценивающий клинические результаты и соответствие внутренних процессов правилам. Также он участвует в разработке регламентов деятельности реабилитологов.

Так, внутренний стандарт качества – сложная и комплексная система. Это не о рекомендациях и указаниях Минздрава, а о самостоятельно выработанных практиках и методиках ведения деятельности. Особое место здесь следует отводить регламентам и алгоритмам, обязательным для всех, а также контролю. Идеальный сценарий – построение комплексной саморегулируемой системы, способной без стороннего участия как исключать ошибки, так и устранять их по факту возникновения и без ущерба прочим процессам.