«Убиратор»: как сервис управления отходами перестроил бизнес и поменял структуру компании в кризис

Поговорили с основателем «Убиратора» и номинантом «30 до 30» 2022 российского Forbes Никитой Никишкиным о том, как команда внедряет новые принципы управления по Beyond Taylor, с какими трудностями сталкиваются и почему кризис стал драйвером для существенных перемен.

Началось все еще в МФТИ в 2014 году, когда мы с друзьями собирали батарейки и макулатуру. Запустили сбор пластиковых бутылок в Долгопрудном, устанавливали контейнеры у домов, отправляли сырье на переработку. В то время это был скорее социальный проект, чем бизнес.

Потом заметили, что у компаний сложности с вывозом отходов, нет водителей и не существует никакой цифровой оболочки. Так и появился «Убиратор» — IT-платформа, которая собирает заказы от юридических и физических лиц на транспортировку различных отходов. По сути, Uber или Яндекс.Такси в экосфере, у нас нет собственных автомобилей, почти нет складов, только в Москве и Санкт-Петербурге, мы просто всех соединяем.

Мы вышли на рынок в 2018 году, вложив собственные 300 тыс. руб. Сейчас работаем в 74 регионах, занимая около 1,3% рынка вторсырья с выручкой в 500 млн руб в год. Планируем увеличить долю до 15-20%, выйти в сегмент металлолома и других отходов.

Сама по себе сфера переработки очень закостенелая, в ней не хватает современных цифровых решений. Мало на рынке и тех, кто разбирается в эко и при этом умеет создавать хорошие технологические продукты. Как мне кажется, мы это успешно совмещаем. Наша миссия заключается в том, чтобы создавать новые сервисы и сделать так, чтобы как можно больше трудноперерабатываемых отходов перерабатывалось. А эволюционная цель «Убиратора» — в принципе предотвращать образование отходов.

Сейчас у нас два флагманских продукта:

Первым продуктом, чаще всего, пользуется ритейл, склады, производственные компании, в меньшей степени – рестораны и физлица. По сути, все, у кого есть отходы, и их надо по закону отдавать на переработку.

Вторым – компании, которые занимаются приемкой вторсырья и металлолома. Тем же пунктам приема, которые ведут и контролируют всю производственную и финансовую деятельность своего предприятия в одной программе.

Мы не учились управлению, все процессы выстраивали интуитивно. Тогда не было возможности пойти на какие-либо курсы, но запрос на систематичность был всегда. Конечно, мы понимали, что такой подход не совсем правильный.

Один из наших акционеров порекомендовал пойти в Beyond Taylor. По её методологии работает ВкусВилл – одна самых успешных продуктовых сетей в стране. Подумал, что как минимум, история заслуживает внимания, поэтому в конце 2022 года пошли учиться. В процессе убедились: нашли, что искали. Чёткую структуру управления, систематизированные наработки, а не на разрозненные знания, которые мы собирали из разных источников.

Мы начали внедрять методологию Beyond Taylor самостоятельно, да и ещё в кризисный для компании момент. После 2022 года на рынке произошли существенные изменения, и нам пришлось кардинально перестраивать свою работу, сокращать персонал и закрывать проекты. Это была серьезная перестройка, иначе «Убиратор» бы не выжил.

И то, что в этот момент мы начали модернизировать систему управления, нам очень помогло. Основное следствие этого кризисного момента и внедрения новой методологии – это появление более доверительного пространства для общения ключевых руководителей.

Кроме того:

Единое пространство – это не только регулярные встречи и обсуждение проблем, но система аналитических инструментов, которые видят все. Мы стали чаще на них смотреть, и уровень открытости значительно вырос. Я считаю, что это очень помогло нам.

С конца 2022 года нам удалось кратно нарастить маржинальность бизнеса, благодаря чему компания наконец-то стала прибыльной.

Первые годы жизни компании основными ее целями был рост выручки и натуральных показателей. В момент сильной турбулентности на рынке ключевые цели пришлось переприоретизировать. Прибыльность стала во главу угла.

Еще один интересный факт, связанный с более доверительным коллективным процессом управления. В некоторых случаях команда сама предлагала непопулярные решения, которые нужно было принимать. Теперь нет единоначалия, а есть ответственность совета управляющих, мне стало легче.

Когда у сотрудников есть напряженный и сложный ежедневный график, они зачастую сопротивляются всему новому. Однако мы обнаружили, что, сосредоточившись на ключевых потребностях клиентов и внедрив простые аналитические инструменты, мы можем постепенно изменить их мышление.

Мы начали с определения наиболее важных для клиентов ценностей, теперь отслеживаем их на ежедневной основе. Затем мы на основе этих данных сформулировали обещания, которые должны были выполнить, и разработали соответствующие показатели. Если честно, мы не всегда проводили custdev, как советуют эксперты Beyond Taylor, просто полагались на собственное экспертное мнение.

Но на одной из команд мы провели полноценный тренинг, где перестроили процессы в соответствии с новыми обещаниями и показателями. Команда начала работать иначе, и в ней появилась более доверительная и открытая атмосфера. Мы внедрили отчеты, которые отслеживали выполнение обещаний и прибыль, и делились ими со всей командой.

Сейчас главная проблема в том, что линейные сотрудники – в нашем случае это люди на производстве – говорят, что имеют ограниченное влияние на прибыль. Отсюда – сложности с внедрением новых принципов и с инициативами на низовом уровне. Пока что мы не знаем, как с этим быть и как убедить.

Решения проблемы, которые предлагают эксперты:

Я думаю, что все трудности преодолеем, полностью перестроим управления компании, сохранив эффективность. Кстати, одну из ключевых мыслей, которую я вынес из обучения, что нет никаких устойчивых критериев для лидеров компании. Нам основатель Вкусвилл Андрей Кривенко говорил, что руководителем может стать любой молодой специалист, который старается, и привёл пример, что кассиры в сети магазинов вырастают до управляющих розницей.

Поэтому любой может стать лидером.