Сделай сам: какие задачи лучше не делегировать

Руководитель проектов ALP Group Алексей Орлов рассказывает о грамотном подходе к процессу делегирования и объясняет, какие задачи стоит все-таки оставлять за руководителем.

Не секрет, что делегирование части рабочих задач может существенно ускорить реализацию крупных ИТ-проектов и высвободить время руководителя или архитектора на решение верхнеуровневых стратегических вопросов. В свою очередь, это расширяет возможности членов команды и способствует их профессиональному росту. Так, например, выделенный по направлению тимлид сможет прокачать свои навыки и в будущем занять место руководителя на другом проекте внедрения или развития какой-либо информационной системы.

Делегирование задач полезно, а зачастую и попросту неизбежно: руководитель физически не может выполнять весь объем работ по проекту самостоятельно. Но не всё так просто. Эффективное управление — своего рода искусство, требующее хорошего понимания психологии и умения классифицировать и приоритизировать рабочие задачи.

Начнем с того, что существует ряд управленческих задач, которые, на мой взгляд, делегировать сотрудникам никак нельзя. Да, даже на время болезни или отпуска! К ним относится:

1. Принятие ответственных решений, влияющих на курс развития проекта. Это подразумевает оценку рисков, связанных с различными вариантами развития событий, и выбор оптимальных стратегий для достижения поставленных целей. Однажды на моей памяти архитектор во время отпуска руководителя проекта договорился с заказчиком о доработке, которая противоречила изначальной концепции, прописанной в техзадании.

2. Контроль результатов работы всех блоков проекта и оценка состояния готовности по сравнению с планом и ожиданиями заказчика. Это включает в себя мониторинг выполнения задач, анализ показателей прогресса и сравнение их с установленными планами и стандартами, а также выявление возможных проблем и узких мест в работе команды.

3. Анализ данных по бюджетам и затратам, сравнение плановых и фактических показателей рентабельности проекта, формирование показателей «незавершенного производства» (реализовано, но заказчику не сдано). Линейные сотрудники не должны видеть окончательные финансовые данные по проекту — его маржинальность, рентабельность, окупаемость — эту информацию должен предоставить руководитель в обобщенном и обезличенном виде.

4. Разработка и планирование реализации стратегических планов и долгосрочных проектов совместно с заказчиком, включая определение этапов и сроков выполнения проектов, а также распределение имеющихся ресурсов. Дело в том, что некоторые тимлиды хотят охватить как можно больший объем работ при отсутствии всей вводной информации и могут вести свои договоренности с заказчиком, о которых не всегда оперативно и своевременно узнает руководитель.

5. Работа с процессами, имеющими высокий уровень риска и требующими особого внимания. Это подразумевает идентификацию и оценку рисков, разработку мер по их минимизации, предотвращению или устранению, а также постоянный мониторинг и контроль над состоянием этих процессов. К ним относится недопущение или исправление конфликтных ситуаций на проекте, управление ожиданиями заказчика, контроль особо важных для клиента сроков и блоков проекта и контроль за проектной документацией.

6. Кадровые вопросы, связанные с наймом, обучением и развитием персонала. Видение потребностей сотрудников может отличаться от ресурсного плана, поэтому эту информацию консолидирует руководитель. Задача включает определение потребностей компании/проекта в кадрах, разработку программ обучения и развития персонала, а также оценку и аттестацию сотрудников для определения их соответствия занимаемым должностям. Вышеуказанными задачами должен заниматься руководитель вместе со специалистами HR-отдела.

7. Поощрение сотрудников от имени руководства, определение системы мотивации и вознаграждения. А именно: разработка и внедрение системы поощрения сотрудников за достижение определенных результатов, а также определение критериев и условий получения вознаграждений. У тимлида или ответственного за блок, которому делегирована часть обязанностей, можно запросить лишь необходимость поощрения определенных сотрудников по его блоку.

Все остальные задачи — статус работ по блоку, консолидация состояния, проработка с разработчиками и консультантами мелких задач, проведение небольших обучений по своему блоку и прочее — можно и нужно делегировать.

Однако нельзя забывать, что грамотное делегирование — это назначение правильных задач (с этим пунктом мы уже разобрались выше) правильным людям. Руководитель должен хорошо знать сильные и слабые стороны своей команды и передавать задачи так, чтобы они соответствовали опыту специалиста и одновременно обеспечивали возможности для его роста.

Еще один важный момент при делегировании задач — это установка четких целей и ожиданий. Неоднозначность — враг продуктивности. Ясность устраняет путаницу, снижает вероятность недоразумений и дает сотрудникам возможность взять на себя ответственность за выполнение порученных им задач. Специалист, которому поручили задание, должен понимать, что именно от него требуется, а также чувствовать поддержку со стороны руководства.

Когда правильные задачи делегированы соответствующим членам команды, руководитель может спокойно заняться «неделегируемыми» вопросами. Здесь важно продемонстрировать уверенность в своей команде и не заниматься микроменеджментом, зависая как коршун над переданными задачами. Предоставьте команде определенную степень автономии, и она оценит такое доверие по достоинству.

Эффективное делегирование задач — это навык, который совершенствуется со временем. Поразмышляйте над прошлым опытом делегирования, выявив, что сработало хорошо, и какие области требуют улучшения. Запрашивайте обратную связь от членов команды, чтобы получить представление об их взглядах и опыте. Постоянно совершенствуйте свой подход к делегированию на основе извлеченных уроков, меняющихся требований к проекту и изменениям динамики внутри команды. Если подойти к делу грамотно, то делегирование может стать ценным стратегическим инструментом для достижения целей проекта и раскрытия полного потенциала команды.