Мотивация свободой — как отказаться от неэффективной части контроля и получить те самые горящие глаза

• Как выстраивать отношения с сотрудниками?
• Как направить энергию менеджеров по продажам на достижение поставленных целей?
• На каких принципах выстраиваются отношения в успешном отделе продаж?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в теме мотивации без принуждения

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Из переписки с клиентом, который заказал у нас услугу создания отдела продаж (2013 год.):

Заказчик:

«Достаточно длительный период наши продавцы жалуются, что продавать нечего — слишком узкая «продуктовая линейка». При этом палец о палец не хотят ударить, чтобы узнать, что же есть нового.

В общем вот такая задача (проблема) существует действительно. Наше предложение было, если не удается пряником, так хоть кнутом заставить вникать в проводимые лекции путем проведения практических занятий (т.е. тестов по окончании). Если это не правильный подход — предложите действенный вариант, по которому мы могли бы «раскольцевать» этот замкнутый круг: получить продажи новых решений»

Я:

«Заставить легко, трудно потом конструктивные отношения выстроить.

На самом деле ваши продавцы не только слушают, но и упражнения делают, а некоторые даже домашние задания.

Вендоры направляют спикерами тех, кто знает продукт. Но какой бы полезной ни была информация, что от нее проку, если ее невозможно «проглотить»? Получается как в детстве: «Не встанешь из-за стола, пока не доешь кашу». Потом всю жизнть человек смотреть на нее не может. А нам нужно наоборот, — чтобы он ее любил.

К сожалению, хороший спикер — большая редкость, потому что учитель — это не тот, кто хочет учить, а тот у кого хотят учиться. Раз мы не можем изменить спикеров, то давайте изменим продавцов. Сделаем из них тех, кто хочет учиться. А на это нужно время.

И никакой принудиловки :)))»

Менеджер по работе с партнерами, участвовавший в переписке:

«Ну прям Саммерхилл :)»

Заказчик:

«Я все-таки за то, что проводить тестирование и предупреждать об этом самих продавцов …

Иначе, как показывает практика, они все обучение «сидят в телефоне».

Думаю, хотя бы в этом можем проявлять «кнут» )))»

Я:

«Будет проседание, потом появится осознанность и мотивация.

Узкая линейка — это, как у нас принято называть, «песни продавцов». Нет никакой узкой линейки, есть одно большое «не хочу». А «хотеть» им опасно: во-первых, не принято высовываться; во-вторых, потом спросят результат; в-третьих, попросят сделать что-то дополнительно.

Наша задача создать коллектив, в котором высовываться — это хорошо; в котором люди ждут, когда поинтересуются результатом, потому что есть чем похвастаться и есть кому похвалить; в котором рады выполнять просьбы и делать что-то дополнительно. В таком коллективе хотеть не опасно и люди с удовольствием это делают, т.е. хотят :)))

А Саммерхилл — это действительно отличный пример.»

В школе Саммерхилл ученики и учителя все решения принимают голосованием. Один человек — один голос. Учителя всегда в меньшинстве. Таким образом вся школа живет по правилам, принятым учениками. Не хочешь ходить на уроки — не ходи.

С момента основания в 1929 году английские власти с большим подозрением смотрели на эту школу и регулярно пытались ее закрыть.

Автор всей затеи, Александр Нилл, рассуждал так: «Пусть дети развиваются настолько, насколько могут и хотят: кто-то в ученого, а кто-то в дворника. Быть счастливым дворником гораздо лучше, чем несчастным ученым.»

Саммерхилл существует и сейчас. Школа не выпустила ни одного нобелевского лауреата и ни одного дворника. Ее выпускники — это просто тысячи счастливых людей. О них снят очаровательный четырёхсерийный фильм. Еще можно почитать книгу Александра Нилла «Воспитание свободой».

В области мотивации человека ни один специалист не знает слишком много. Мы сейчас активно критикуем Фрейда, а будущие психологи будут критиковать современных. Однако, нам приходится действовать вне зависимости от степени нашего «вежества», потому что план продаж нужно выполнять сейчас.

Неуспешным сотрудник почти всегда становится в результате неправильного рекрутинга и менеджмента. С тех пор как я перешел от продаж к управлению, мне пришлось столкнуться с самыми разными ситуациями: нарушением процедур, конфликтами, воровством, бездельем и прокрастинацией, звездностью и, естественно, низкими продажами.

Самый значимый свой провал я описал в статье «Мой самый большой факап за 18 лет строительства отделов продаж». Но были и успехи, о которых я тоже регулярно пишу.

Однажды я услышал примерно такие слова: «Вот говорят, что нужно с терпением и пониманием относиться к другим людям. Это очень правильно. Но я хочу спросить — а к себе что, не надо?». С такой постановки вопроса начинается свобода, вслед за которой приходит мотивация.

Даже самые крутые менеджеры по продажам знают о продажах не больше, чем мы об их мотивации. Но даже этого начального знания достаточно, чтобы не использовать то, что точно не работает.

Я много раз наблюдал, как система продаж, которая заставляет менеджеров следовать жестким скриптам, не взлетает. Она хороша лишь для тех, кто верит именно в такую систему: для руководителей с технократическим складом ума.

Однако, потребность в свободе делает свое дело — точит камень. Давайте представим, что компания должна подходить продавцам, а не продавцы компании. Полная технологизация продаж окупает себя, лишь там, где мыслящие люди не задерживаются. Но, если компания наделена способностью притягивать и удерживать свободных, творческих и мыслящих людей, то было бы странно пытаться от них избавиться.

Я бы назвал такое свойство компании сейлзоориентированностью. Без нее не может быть клиентоориентированности, потому что клиенты хотят чтобы их поняли. Кто в состоянии понять, с тем они и работают.

Однако, вряд ли мы можем взять на себя труд и ответственность по изменению личности взрослого человека. Поэтому начинать нужно с качественного подбора. Я писал о нем в статье «Полный гайд по подбору сотрудников — все принципы и техники, позволяющие нанимать за неделю, а успешно работать годами».

Представления об оценке кандидатов, основанные на профиле компетенций, заставляют нас конкурировать с другими работодателями. При этом реальной корреляции между профилем компетенций и продажами нет.

Если мы понаблюдаем за успешными менеджерами по продажам, то увидим две вещи: во-первых, все они разные; во-вторых, многие из них не соответствуют ни одному профилю. Так же можно задаться вопросом почему часть тех, кто соответствует — не продают.

Номотетический (от слова номос — закон, стандарт) подход основывается на представлениях руководителей о том, каким продавец должен быть и как ему продавать. Мало кто рискует предоставить менеджерам свободу быть самими собой.

Для этого придется отказаться от дисциплины, во всяком случае внешней. Сотрудники тоже не всегда к этому готовы. Кто-то принимает свободу сразу, а кто-то не знает, что с ней делать.

Не смотря на то, что свобода является базовой потребностью, многие сотрудники научились жить в жестких рамках. В фильме «Побег из Шоушенка» есть момент, когда бывший заключенный делится, что он не может помочиться, если не получил разрешения сходить в туалет.

Свободный человек внутренне более мудр и реалистичен. Если его оставить в покое, он сам раскроется настолько, насколько способен и будет развиваться с той скоростью, с которой успевает ориентироваться в жизни. Подробнее я писал об этом в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)».

Компания должна быть таким местом, где имеющие способности и желание профессионально расти — будут расти, а желающие повторять заученные фразы, будут их повторять. Правда последним способом почему-то никто по доброй воле не пользуется.

Отдел продаж, в котором работают простые, но свободные люди, принесет больше денег, чем отдел, состоящий из мастеров-невротиков. Поэтому не обязательно внедрять какие-то инновационные методики продаж, вкладываться в тренинги и автоматизацию. Все гораздо проще.

Менеджер, который действительно хочет научиться звонить, непременно научится, независимо от того, что ему дают на тренинге. Научить нельзя, можно только научиться. И когда такое желание идет изнутри, человек совершает изобретение, его мотивация становится безграничной.

Один из продавцов перед Масленицей, впервые поехав к клиенту, купил блины. Потом я его спрашивал не посчитали ли его сумасшедшим и не жалко ли ему потраченных 300 рублей. Конечно он был принят на «Ура!», и по результатам переговоров многократно отбил вложения. Но, если мы представим, что эти действия были моей директивой, то что бы он подумал: «Дубровин сошел с ума. Он заставляет продавцов за свой счет покупать блины и ехать с ними на встречу с клиентом».

Эта история показывает, что само по себе обучение не так важно, как возможность и способность творить. По тому, как редко клиенты видят творчество со стороны менеджеров по продажам, можно судить о том, как много принуждения практикуется в отделах продаж.

А самое интересное то, что менеджеры в таких отделах не обращают внимание на разрыв логической цепочки. Их зарплата, зависит от успешности продаж, а успешность продаж от них не зависит, потому что они ничем не управляют.

Есть компании, после работы в которых менеджеры воспринимают свободу творчества очень настороженно и даже враждебно. Она ассоциируется с будущими наказаниями за ошибки, а ошибки в творческом процессе неизбежны. Очень показательную историю из жизни я описал в статье «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике».

Реабелитация продолжается порой несколько месяцев. Менеджеры угрюмо ходят на работу, пытаются казаться важными. Время восстановления пропорционально силе принуждения на прошлом месте.

В начале десятых у нас был сейлз-инкубатор — опенспейс в котором работали менеджеры наших заказчиков и мы. Время от времени у нас появлялись, как мы их называли, «мрачные углы», а однажды образовался целый «мрачный зал» из очень важных новичков.

«Просветление» наступает, когда новичок понимает, что на новом месте не нужно быть важным, а важно быть нужным. И тогда они включаются в гонку: общаются, помогают другим, поддерживают и в делах, и в настроении. Так начинается конкуренция за востребованность и умирает конкуренция за ресурсы.

Взрослые в прок не учатся, а опыт Александра Нилла, показал, что и дети в условиях свободы этого не делают. Человек учится только ситуативно. Даже ученые, накапливающие колоссальные объемы знаний, делают это для решения конкретных задач, которые им очень хочется решить.

В некоторых проектах мы создавали «факультеты роста». На «авторском факультете учили писать на профессиональные темы и помогали начать публиковаться. На спикерском учили выступать и помогали попасть с выступлениями на конференции и семинары. На тренерском менеджеры становились бизнес-тренерами и мы помогали им получить практику и сертифицироваться. На управленческом учили управлять отделами продаж и тоже давали практику.

Фактически это вторая зарплата. Первую платит работодатель деньгами, вторую мы — развитием.

В правильно построенном отделе продаж нет прогульщиков и редко случается опоздания. Чаще приходится объяснять, что не только работу нельзя прогуливать, но и дом тоже.

Там почти никогда не бывает конфликтов. Обратная связь дается мгновенно в форме юмора. Также редко можно услышать жалобы и раздражение, потому что у свободных людей нет подавленной фрустрации.

Сейчас будет абзац пафоса. Ненависть вскармливается ненавистью, а любовь — любовью. Любовь означает принятие сотрудников. Руководитель не можете быть на стороне сотрудников, если не берет на себя равную ответственность. Сотрудник, это со-трудник, со-кашник, со-ратник.

Правильное распределение ответственности формирует правильный коллектив. Сотрудники проще относятся друг к другу, потому что понимают, что не бывает плохих людей, бывают плохие поступки. С другой стороны не «ловят звезду», потому что не бывает прекрасных людей, бывают прекрасные дела. Эти дела могут исчезнуть, если перестать делать выбор в их пользу. И это обязательно произойдет, если успокоиться на достигнутом.

Иерархия в таком коллективе безусловно присутствует, но имеет другой вектор. Если люди в коллективе свободны, на них не так-то легко повлиять, и причина — в отсутствии страха. Новенькие видят это и быстро приобретают собственное мнение. А иерархия выглядит как перечень суперспособностей: Иванов лучший в одном вопросе, Петров — в другом и т.д.

Ситуация, когда каждый имеет возможность быть номером один, но в чем-то своем поддерживает конкуренцию за востребованность. Она же дает проявиться истинному уважению. Человеку становится труднее сменить работу, потому что на новом месте другие правила и другое уважение.

Такие менеджеры не боятся начальников. Ни своих, ни работающих в компаниях клиентов. Они не заискивают перед клиентами, не торгуют скидками и не формируют завышенные ожидания. Клиент становится звеном в цепочке творчества продавца. Продавец любит клиента, как любит изобретатель свое изобретение, и совершенствует свою работу с клиентом по той же причине.

Хочется подчеркнуть важность отсутствия страха перед руководителем. Менеджер, сорвав переговоры, придет и скажет об этом. Скажет, потому что не боится, что на него будут злиться, упрекать или высмеивать. Ему, возможно, будет неловко рассказывать об этом, но это только с непривычки и, если руководитель не очень поднаторел в наставничестве. В любом случае он не опасается нотации или наказания. На этом строится самый ценный вид обучения — ситуативное.

Задача человека состоит в том, чтобы прожить свою собственную жизнь, а не ту, которую выстроили для него руководители с учетом пожеланий акционеров. Наставничество по запросу самого сотрудника двигает вперед как его карьеру, так и весь бизнес.

Дорогие читатели, на этом я должен прерваться. Вторую часть напишу и опубликую в ближайшее время. Чтобы не пропустить, подписывайтесь на тг-канал.