Полный гайд по подбору сотрудников — все принципы и техники, позволяющие нанимать за неделю, а успешно работать годами

• Что написать в вакансии?
• Как отобрать резюме и провести собеседование?
• Как сделать оценку и выбрать действительно результативного кандидата?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать технологию, которой мы пользуемся для подбора персонала

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). С недавнего времени предоставляем в аренду и руководителя отдела продбора.

В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды руководителей.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает бизнес. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Если компании повезло взять на работу правильного сотрудника, то остальное нужно лишь для того, чтобы закрепить успех. С этого момент постановка задач, контроль, регламенты, системы учета и даже регулярный менеджмент нужны не для того, чтобы управлять этим сотрудником, а чтобы его обеспечить.

Если руководитель спрашивает менеджера по продажам выставил ли тот счет, отправил ли клиенту, если да, то когда тот оплатит, значит либо руководитель склонен к микроменеджменту, либо так он пытается исправить кадровую ошибку.

Конда ошибки нет, остается только не мешать. Как говорил известный советский ученый Петр Леонидович Капица: «Задача руководителя — не мешать хорошим людям работать».

Разумеется, планирование, организация, мотивация и контроль попрежнему нужны, но в другом формате. Планирование — это способ рассчитать ресурсы, которые нужны, чтобы обеспечить фронт работ. Организация — это доставка ресурсов. Мотивация — это передача части ресурсов исполнителю. Контроль — способ убедиться, что все идет по-плану.

В описанной схеме отсутствует нематериальная мотивация. Она не нужна, если нет демотивирующих факторов, главный из которых — кадровая ошибка, когда человек не на своем месте.

Нельзя просто взять и переманить хорошего продажника. Даже прямые конкуренты строят бизнес по-разному. Например, у одних в продажах решающим является этап привлечения, у других — дожим.

Рекрутер, отсматривающий кандидатов, должен разбираться не только в людях, но и в задачах. Появляется дилемма: руководитель подразделения разбирается в задачах, но не владеем методиками оценки; сотрудник подбора может оценить кандидата, но не разбирается в задачах.

В прошлом я вел тренинги по продажам. Одна из участниц — женщина средних лет — рассказала, что она рекрутер и пришла, чтобы лучше понять специфику продаж. После тренинга она поделилась, что получила лишь полпроцента понимания.

Разобраться в профессии сложнее, чем в людях. Оценка личных и даже деловых качеств достаточно технологизирована. Есть большое количество книг и методик, которые позволяют через неделю начать отличать ответственного человека от безответственного, целеустремленного от ведомого и т.д. А вот для того, чтобы разобраться в специфике работы конкретного подразделения, нужна большая насмотренность и личный опыт именно в этой сфере.

В одном из наших проектов менеджер по продажам, держа в руках телефонную трубку, попросил меня назвать любое слово. В это время он делал холодные звонки. Я сказал: «Абракадабра». Он набрал очередной номер и мастерски ввернул это слово в диалог. На мой немой вопрос он ответил, что так интересней.

Большинству менеджеров с большим трудом даются холодные звонки, а Ильдар специально усложнял себе задачу, потому что звонить просто так - скучно. Он рожден для этой работы. Но в природе во всем дуализм. Подвижность нервной системы, которая позволяет мгновенно поймать волну собеседника и вывести его на разговор, не дает выполнять монотонную работу, связанную с разработкой и дожимом.

Основных источников о кандидате всего три. Я распределил их по степени ценности:

К этому списку можно добавить соцсети, рекомендации и т.д., но даже в расширенном списке — резюме это не самый лучший источник информации. Однако его активно используют.

Любой руководитель знает насколько трудно получить поток успешных кандидатов. Я много лет сталкивался с этой проблемой. Традиционно ее принято решать следующим образом: читаем резюме, звоним подходящим кандидатам, приглашаем на собеседование. У меня к этому подходу есть ряд вопросов.

Оценивая кандидата мы хотим как бы заглянуть в будущее, увидеть как он будет действовать в той или иной ситуации. Для этого мы смотрим в его прошлое, в частности, в резюме. Но для того, чтобы информацию из резюме экстраполировать на будущее, резюме должно быть немного другим. Например, в резюме указан опыт, но там не написано, опыт был позитивным или негативным.

Приведу пример. Я проводил аудит отдела продаж крупной производственной компании и обнаружил, что один из менеджеров по продажам за 6 лет работы не заключил ни одного договора. Другими словами, все это время у него полностью отсутствовали продажи.

Предположим, этот кандидат вышел на рынок труда, и мы читаем его резюме. Солидный работодатель, функционал аналогичный нашему, срок работы — шесть лет. Напрашивается справедливый вывод, что перед нами звезда. Но по факту, приглашать этого кандидата нет смысла.

Даже если предположим, что опыт, указанный в резюме, был успешным, нам нужно ответить на новый вопрос — благодаря кому или чему он был таким. Без ответа на него мы не сможем с уверенностью сказать, повторит кандидат свой успех на новом месте или нет.

Есть еще один вопрос к резюме как к носителю информации о кандидате. Там указан опыт. Но опыт это не то, что с кандидатом было, а то, что он из этого понял. Рефлексии в резюме нет, но с ней связана сила намерения кандидата по отношению к будущей работе.

Поясню свою мысль. Человек не испытывает желаний по отношению к потребностям. Все желания всегда связаны лишь со способом их удовлетворения. В этом легко убедиться, если представить себе двух людей с одинаковой потребностью. Например, оба хотят отдохнуть. Но один хочет полежать на диване, а другой прыгнуть с парашютом. Если мы поменяем их местами, то, очевидно, что они не отдохнут.

С местом работы происходит похожая ситуация. Человек как-то отрефлексировал свой профессиональный опыт. Возможно он сам для себя не формулирует как именно, но в свете сделанных выводов ему одно место работы нравится, а другое нет. И если мы, прочитав резюме, выбрали этого человека и продали ему вакансию, то рискуем получить сотрудника, но не получить его энергию, горящие глаза, силу его намерения.

В самом подходе, при котором мы читаем резюме кандидатов, не имеющих о нас ни малейшего представления, содержится ошибка. В правильно построенном процессе подбора мы выбираем из тех, кто выбрал нас.

Нужно больше звонить кандидатам и меньше читать их резюме. Большинство рекрутеров не любят звонить, но это часть работы, если мы хотим качественно и оперативно закрывать вакансии. Весь процесс можно уложить в одну неделю и еще останется время на таймаут и повторное собеседование.

Вакансия — как техпаспорт. Интриговать кандидатов бесполезно, нужно показать характеристики в цифрах. Мы в своей практике не пишем «вкусных» вакансий с цветисто расписанными преимуществами работодателя. Это не увеличивает поток результативных кандидатов.

Сотрудник тем успешнее, чем он ближе к реальности. Поэтому кандидатам с хорошим потенциалом нужны цифры и факты. По тексту вакансии они оценивает насколько потенциальный работодатель сам близок к реальности, потому что от этого зависят будущие успехи.

В вакансии мы описываем функционал, требования и условия. Обязательно указываем зарплату. Это связано с тем, что когда кандидат обновляет резюме на hh.ru он в течение получаса получает до сорока предложений. А если учесть ощутимый рост зарплат в этом (2024) году, то и до ста предложений

Открыв вакансию, кандидат скроллит до места, где указана зарплата. Если там нет цифр, а цифры хорошо выделяются на фоне текста, то он открывает следующую вакансию.

Формулировки: «оклад по результатам собеседования», «высокая (конкурентная) зарплата», «возможность финансового развития» и пр. — это как раз тот случай, когда цифр нет.

Увидев вилку, например: «оклад от ... до ... руб.», кандидат принимает в расчет меньшую цифру. Предлог «от» не поднимает значение указанной цифры. Предлог «до» говорит о наличии ограничений в зарплате.

Кандидату проще выбрать предложение с четко обозначенными условиями, чем звонить и выяснять сколько работодатель собирается платить. Если зарплата соответствует ожиданиям кандидата, он переходит к описанию функционала, требованиям и дополнительным условиям. В последнюю очередь он интересуется — есть ли в офисе кофемашина.

Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь», в условиях стагнации экономики увеличил количество доставшихся ему в наследство автосалонов с трех до трех десятков. И это в условиях, когда конкуренты, наоборот, закрывались. Он пишет, что если он не отсмотрел 20-25 кандидатов, то просто не принимает решение о том, кого пригласить на работу.

Качественный подбор без достаточного охвата невозможен. Выбор из десяти кандидатов всегда будет более качественным, чем из трех. Общение с двумя-тремя десятками кандидатов дает оптимальное качество выбора.

Однако в этом случае возникают сложные организационные вопросы. Если расписать свой рабочий день только на собеседования, выделив на каждого кандидата хотя бы по 30 минут, то придется потратить 2 полных рабочих дня. Эту работу нельзя растянуть, потому что сильные кандидаты находят работу максимум за неделю. В понедельник они начинают ездить на собеседования, а в следующий понедельник уже выходят на работу.

Если целый месяц проводить собеседования, то шансов вывести такого кандидата на работу мало, тем более, что на рынке рекрутинга достаточно работодателей, которые с порога видят сильного кандидата и моментально предлагают ему работу.

Факторы, влияющие на качество подбора, в порядке приоритета:

К счастью охват и скорость подбора легко поддаются технологизации. В этой части я опишу технологию, которую мы назвали «недельный цикл подбора».

Охват и скорость — величины измеримые, и это позволяет нам задать стандарты. Лучше всего эти стандарты представить в виде воронки рекрутинга. Весь процесс подбора мы уложили в пять дней и привязали этапы к дням недели. Каждый рабочий день мы разбили пополам и назвали эти части модулями. В итоге получился недельный цикл подбора:

Понедельник

I модуль: настройка фильтров на hh.ru так, чтобы в выборке получилось около 2000 резюме;

II модуль: скрининг, в результате которого получается 50 отобранных резюме.

Вторник

I модуль: квалификационные звонки, в результате которых получаем 8 кандидатов, отобранных для видео-интервью;

II модуль: технические и организационные вопросы.

Среда

I модуль: видео-интервью, в результате которого получаем 2 кандидатов для финального собеседования;

II модуль: согласование времени финального собеседования.

Четверг, пятница — финальные собеседования

Если вакансия имеет привлекательные условия, и на рынке есть достаточно кандидатов, соответствующих требованиям, то с большой вероятностью в понедельник следующей недели кандидат выйдет на работу.

Оценить достаточно ли кандидатов на рынке можно, посмотрев на количество релевантных резюме в выборке.

Остановимся подробнее на каждом из этапов.

Для скрининга мы используем доступ к базе резюме hh.ru. К сожалению, уже много лет Хедхантер поднимает цены на свои услуги и, прежде всего, на доступ к резюме. Однако этот источник остается оптимальным. Мы многократно в этом убедились, когда совершали попытки перейти на другие ресурсы.

При настройке фильтров есть соблазн отсечь все резюме, которые по каким-то признакам могут не подходить. Тут есть парадокс, который заключается в том, что для более качественного подбора фильтры нужно не сужать, а наоборот расширять.

Эту мысль легко объяснить с помощью цифр. Возьмем всего два параметра, например опыт работы в конкретной сфере и возраст. После применения первого параметра у нас останется 10% резюме. После применения второго - 20% от того, что осталось после первого. Итого, 2%. А если нам потребуется, например, техническое образование то 2% превратятся в 1%. Хотим кандидатов определенного пола, получаем 0,5% и т.д. Эту логику можно проследить на живом примере: «Разбор: Вакансия «Менеджер по продажам».

Некоторое время я собирал требования, которые существенно снижают конверсию:

Некоторые требования снимаются арифметическим методом. Например, знание конкретного ПО. Из полученных 0,5% выборки кандидатов — треть работали в Битрикс24, треть — в amoCRM, треть в остальных системах. Если мы не хотим учить работе в CRM, но получим 0,16%.

Другие требования снимаются двумя вопросами. На примере SPIN: во-первых, есть ли гарантия, что кандидат, владеющий SPIN, точно выполнит план продаж; во-вторых, есть ли гарантия, что кандидат не владеющий этой методикой, не выполнит план.

Если взять все резюме менеджеров по продажам в Москве за произвольную неделю, то мы получим 76000. 0,16% — это 121 резюме. В небольшом городе эта цифра будет близка к нулю. При этом мы еще не начинали оценивать личные, деловые и профессиональные качества.

Поэтому фильтры нужно настроить так, чтобы в выборке было около 2000 резюме. На следующем этапе — скрининге — это число сократится до 50.

Просматривая выборку, на первой же сотне становится понятно насколько она релевантна. В поисковой выдаче мы видим т.н. сниппеты — краткую справочную информацию о кандидате.

Чтобы отобрать 50 резюме, первое время придется открыть несколько сотен. По мере приобретения опыта эта цифра может снизиться до 100 и даже 80.

Чтобы пригласить кандидата на видео-интервью, ему нужно позвонить. Во время звонка мы задаем несколько квалификационных вопросов, первый из которых — ищет ли кандидат работу. По итогам звонка рекрутер отправляет кандидату в WhatsApp текст вакансии и там же договаривается о дате видео-интервью.

С помощью квалификационных вопросов можно задействовать самого кандидата для оценки его опыта. Например, работа в таможенном брокере может подходить под сферу логистики, при том, что такое ключевое слово в резюме отсутствует.

На этом этапе подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия. Мы используем короткие слоты по 15 минут и методику фактологического интервью. Сам разговор с кандидатом происходит в WhatsApp с включенным видео. Этот мессенджер показывает максимальную конверсию с квалификации на видео-интервью. Видео нужно для характерологической методики оценки, о которой я писал в серии статей «Характерология: 8 граней сотрудника компании».

Методика фактологического интервью основана на том, что мы просим кандидата рассказать о фактах. Для этого мы с ним договариваемся, что он будет говорить о конкретной сделке.

Цель такого интервью — как бы увидеть человека в работе. Это отличается от ситуации, когда кандидат рассуждает в общих чертах. Для оценки профессиональных качеств такие рассуждения бесполезны. Когда же кандидат называет конкретные цифры, должности, обстоятельства, то картина становится очевидной. Обмануть на фактологическом интервью очень трудно. Особенно, если интервьюер имеет опыт работы в продажах.

Приведу типовые вопросы для фактологического интервью менеджеров по продажам в сфере B2B:

При определенном навыке на само интервью уходит около 7 минут. Остальное время интервьюер тратит на то, чтобы ответить на несколько вопросов кандидата и заполнить отчет.

Финальное собеседование должно быть очень субъективным. Работодателю нужно ответить себе на вопрос — есть ли энергия вкладываться в этого сотрудника. Если энергии нет, то отношений не будет. А значит и достижений.

Когда клиенты просят помочь провести финальное собеседование, они спрашивают какие нужно задать вопросы. Я публиковал сборник таких вопросов в статье «Все вопросы для собеседования менеджера по продажам».

Однако лучше провести финальное собеседование в формате непринужденной беседы о самом кандидате, о вакансии и компании. Нужно постараться определить уровень ВЭЛа.

ВЭЛ — это акроним, который помогает запомнить три характеристики отношения.

«В» — время, которое кандидат потратил на свою профессию. Вспоминается сюжет из фильма «Адвокат дьявола», в котором главный герой Кевин Ломакс (Киану Ривз) рассказывает, в чем успех его адвокатской практики: «В мужском туалете Окружного суда в Дювале есть дырка в соседнюю комнату. Я пять лет подслушивал, как за стеной совещаются присяжные». В случае с ВЭЛ нас должно интересовать не то время, которое указано в резюме. Следующие две буквы дают характеристику того потраченного времени, которое нас интересует.

«Э» — энергия, с которой кандидат потратил время на свою профессию.

«Л» — любовь, с которой он потратил и время, и энергию.

ВЭЛ — это очень субъективная оценка. Каждый может придумать свою собственную градуировку. Например, 1 ВЭЛ — это хороший результат, 1,5 ВЭЛа — выдающийся, 0,8 ВЭЛа — сомнительный.

Идеально, если «Э» и «Л» кандидата близки к ВЭЛу руководителя. Это признак совпадения по ценностям, по отношению к работе и к профессии. И с этим обстоятельством связан второй пункт — вложения.

Вложения — это то внимание, энергия и прочие ресурсы, которые вы готовы инвестировать в новичка. Если кандидат не идеален, но между вами есть химия, и вы готовы потратить на него время, энергию и другие ресурсы, то шансов на успех гораздо больше, чем в случае с идеальным кандидатом, вкладываться в которого у вас желания нет.

Весь комплекс качеств кандидата мы делим на профессиональные, личные и деловые.

1. Профессиональные качества позволяют выполнять задачи со знанием дела, т.е. без дополнительного обучения в процессе. Эти качества базируются на знаниях, навыках и опыте их применения. Для оценки профессиональных качеств мы используем фактологическое интервью.

2. Личные качества предопределяют отношение и намерения. Они лежат в основе типичных для кандидата жизненных сценариев. Особенно четко проявляются при выполнении рутинных задач, т.е. при ежедневной штатной работе. Для оценки мы используем характерологическую методику «8 граней», которую я уже упоминал.

3. Деловые качества — это навыки взаимодействия с коллегами и контрагентами. «8 граней» во многом позволяет сориентироваться и в этом вопросе. Дополнительно требуется обычная наблюдательность.

Во всех трех случаях успешность человека определяется тем, насколько он близок к реальности. На бытовом уровне это выглядит как уместность. Она упрощает ситуацию и делает ее разрешимой. Встречаются кандидаты, которые видят немного дальше других людей, и уместность их действий или слов проявляется в будущем.

Уместность — это коэффициент для знаний и опыта. Если он равен единице — это мудрость. При коэффициенте близком к единице, человек приобретает специфические знания и опыт. Его ценность растет. Он создает новые возможности для себя и окружающих как в текущей деятельности, так и в профессиональном развитии.

Справедливо и обратное — когда коэффициент стремится к нулю, приобретаемые знания и опыт ухудшают положение человека. Это отражается на профессиональных успехах в настоящем и особенно в будущем. Решая одну проблему, он создает несколько новых, и делает выводы, которые лишь отдаляют его от реальности.

Работодатель находится в том же положении. Если его коэффициент уместности стремится к единице — он подбирает правильные методики и критерии оценки.

Общий принцип — оценивать по совокупности факторов через гипотезы. Любое наблюдение нужно безоценочно «класть в корзинку», формировать гипотезы и потом по совокупности факторов подтверждать их или опровергать.