Как повышение среднего чека может убить продажи
Рано или поздно компании приходят к выводу, что нужно повышать средний чек. Аргументы обычно такие: нас знают на рынке, клиентов много, наши товары/услуги хорошо продаются, качество на высоте, поэтому купят по-любому. Кроется за этим решением простая мысль: мы хотим больше денег. Это хорошо и правильно, но есть нюансы.
Я работал директором колл-центра в большой компании по продаже товаров по телефону (средний бизнес, оборот от 1 ярда в год). Мой филиал работал с базой: повторные продажи со средним чеком 10 000 рублей.
Ответ на вопрос «Как сделать больше» был очевидный: нужно повысить средний чек. Поначалу мы делали это нежно, с помощью допродаж, рассчитывая увеличить оборот на 10%. Зашили в скрипт модуль с предложением дополнительного товара к основной покупке, объявили на планерке радостную новость и стали ждать результат. Важный момент – отработка возражений на допродажу была запрещена, нужно было просто озвучить предложение при оформлении заказа.
Отдел продаж был, мягко говоря, не в восторге от этой инициативы и саботировал как мог, менеджеры боялись, что клиенты откажутся от всего заказа, если даже просто предлагать допродажу
Мотивировали, уговаривали, рисовали на доске графики роста премии, однако методы убеждения не сработали, первый месяц после нововведения результата не показал, план выполнили, но выросли всего на 1,3%.
Настало время жестких решений. Включили в KPI процент заказов с допродажей, отдел контроля качества увеличил количество прослушанных звонков, чек-листы прилетали ежедневно, звонки без предложения влияли на премию. Цель была одна – добиться 100% предложения допродажи.
Дело пошло.
Количество предпринятых мер перешло в качество, боязнь вероятного отказа отступила перед неотвратимостью наказания за саботаж.
Со второго месяца мы начали расти, закрыв план на 110%.
Средний чек вырос на 12%, компания на ровном месте подняла кучу денег, не растеряла команду и получила хороший опыт внедрения непопулярных решений.
На этом можно было бы закончить, и приводить этот пример как хороший метод повышения среднего чека и работы с командой, но всегда есть то самое но.
Через несколько месяцев совет директоров понял, что это просто золотое дно, можно без дополнительных затрат получать больше прибыли за счет простого повышения среднего чека. И подняли цены на 30% на всю продукцию.
Логика, очевидно, была простая: поднимем чек и пропорционально вырастет оборот, а с ним и прибыль.
Перспектива головокружительная, а главное – легко реализуемая, опыт-то положительный уже есть, мы этот путь однажды прошли, теперь по проторенной дороге всё пройдет гораздо проще и быстрее.
Впрочем, это уже мои домыслы, логику принятия этого решения до меня не довели, просто поставили перед фактом, что со следующей недели поднимаются цены на всё.
Надо сказать, я довольно легкомысленно отнесся к этой новости. Нет, всю необходимую подготовку мы провели: до отдела довели новый прайс, ежедневно на планерках в ролях отрабатывали возражения, организовали групповые тренинги и индивидуальные встречи с мнительными сотрудниками.
Однако в день Х мы оглушительно провалили дневной план. И на следующий день, и в течение всей недели.
Менеджеры оказались не готовы рубиться до последнего с клиентами, обосновывая цену, они сами в нее не верили. Клиенты оказались не готовы платить на 30% больше за ту же самую продукцию.
Интересная особенность: всю неделю до повышения цен мы выдавали феноменальный результат, аргумент «Берите сейчас, потому что мы поднимаем цены» работал безотказно, надрыв в голосах сотрудников убеждал лучше логических построений.
Итог месяца был предсказуемым.
Выручка упала на 22,6% из-за снижения конверсии звонка в сделку.
При расчетах этого никто не учел, я до сих пор не могу понять, почему все решили, что конверсия останется такой же.
Дополнительным негативным фактором послужило снижение выкупаемости заказов. Здесь нужно пояснение механики продаж: менеджер звонит клиенту с предложением оформить заказ на продукцию компании, если клиент готов к покупке, товар отправляется ему по почте с оплатой наложенным платежом. Сделка закрывается при выкупе товара на почте. Если клиент не пришел за посылкой, заказ отправляется обратно на склад компании. Так вот количество возвратов выросло на 15% к предыдущему месяцу. Мы и отгружали меньше, и выкупалось меньше.
Провал по всем фронтам.
Потом, конечно, всё завертелось, начался отток сотрудников, из-за этого планы стали вообще невыполнимыми. Головной офис помогал изо всех сил: ежедневные созвоны с вышестоящим руководством, разработка планов мероприятий по исправлению ситуации, к нам десантировались спасательные группы ведущих тренеров и директоров департаментов. Но выйти на прежний уровень мы смогли только через 4 месяца, потому что снижение цен не предусматривалось ни при каких обстоятельствах.
По понятным причинам я не могу назвать точную сумму потерь, но это десятки миллионов.
Что нужно учесть при принятии решения о повышении среднего чека:
1. Как обосновать новую цену для сотрудников. Если в продаже продукта задействованы менеджеры по продажам, им нужна внутренняя уверенность в продукте, которую они потом передадут клиентам (всё по Белфорду, ничего нового)
2. Как обосновать новую цену для клиентов. Аргументы пригодятся менеджерам для работы с возражениями.
3. Какие дополнительные риски влечет такая мера. Забитые склады еще никому не приносили радости, особенно если товар с коротким сроком годности.
4. Как вы будете удерживать конверсию на прежнем уровне?
5. Может увеличиться среднее время в разговоре, в итоге менеджер будет обрабатывать меньше звонков, чем обычно.
6. Разработайте дополнительные меры удержания и мотивации сотрудников на первое время.
7. Переход в премиум сегмент без улучшения качеств и характеристик продукта скорее всего не состоится, никакой маркетинг не поможет.
Приходите посмотреть на мой ТГ канал, там есть годнота и польза, если понравится, оставайтесь)