Управление проектами в условиях неопределенности и быстрых изменений. Часть 2

Основные принципы управления проектами в условиях неопределенности:

Чтобы лавировать и вылавировать свой проект в условиях неопределенности, нужно два качества: гибкость и адаптивность. Это принципиально важно для любой разработки. Чтобы систематизировать процесс работы, можно придерживаться конкретной методологии. Выделю три самые известные:

Agile — это общая философия управления проектами, а scrum — одна из самых известных методологий, реализующая agile-фреймворк.

Подход Agile подразумевает пошаговое выполнение задач. Эта методология облегчает проектным группам адаптацию к изменениям, поэтому многие обучения IT-специфики уже основаны на этой философии. Agile построен на взаимодействии, клиент вовлечен и сотрудничает со специалистами на протяжении всего процесса, а не только в начале и конце работы. Scrum же построен на спринтах, поэтапная работа, от завершения одного зависит, как начнется следующий. Коммуникация с постоянной обратной связью. Согласно исследованиям Porabol, scrum — наиболее часто используемая методология, из числа опрошенных — это 87% респондентов, ориентированных на Agile. Kanban — в основе метода лежит визуализация задач, доска физическая или виртуальная делится на столбцы, и проект в процессе работы по ним перемещается, до полного выполнения.

Какую философию выбрал я? На самом деле, ровнять все проекты под одну методологию считаю неэффективным, поэтому беру все лучшее из каждой и получаю гибрид. Считаю, что эта гибкость помогает адаптироваться к неопределенности, и закрывать проекты в срок.

Как принять и работать с неопределенностью:

Неопределенность нужно принять и простить. В заказной разработке — это данность, с которой приходится работать. Упавший духом гибнет раньше срока, поэтому выполнять задачи нужно без суеты. Не буду здесь лукавить и говорить что ни я, ни команда никогда не нервничает, но мы работаем над этим, это важно.

Методы оценки и управления рисками:

В первую очередь пытаемся предугадать и применять примитивные меры против самых плохих раскладов. Составляем карту рисков на каждый проект, с помощью нее проблемы не решаются, она помогает только зафиксировать их и разделить на категории. Классический вариант: опасные, допустимые и приемлемые. Последними можно даже пренебречь, но с остальными нужно быть осторожнее. По моему опыту, для нас всегда самый страшный риск — не успеть по дедлайну, но напряженно еще, когда нет полной информации от клиента, это риск того, что он как маятник поменяет решение, а это потерянное время, дополнительные расходы и даже полная смена команды могут понадобиться.

Значение обучения и развития:

У меня в компании нет специальной мягкой адаптации, мы тестируем кандидатов в условиях реальной работы, потому что так сразу понятно справится ли человек. Но есть HR-отдел, который проводит регулярные one to one, измеряет температуру в компании, даем друг другу обратную связь. Сейчас работаю над тем, чтобы систематизировать этот процесс лучше. А с обучением никаких проблем как раз нет, контролирую, чтобы в компании оно было регулярным и разнообразным. Особенный упор в последнее время был на обучения project-менеджеров, в итоге даже курсы запустили.

Если приводить примеры, мне на ум сразу Яндекс приходит, успешная компания, у которой в трекере есть тип отсутствия «на обучении», постоянно проводятся семинары и лекции. У Headhunter свой корпоративный университет, который помогает и новичкам, и опытным сотрудникам. У многих компаний есть или свое обучение, или подписка на какую-то известную образовательную платформу.

Продолжение следует...