13 лет QIWI: от терминала с одноименной наклейкой к платформенному финтеху

Чуть больше десяти лет назад, в эпоху преимущественно наличных оплат и предкризисный 2007 год появилась группа QIWI. С тех пор канула в лету и эра наличности, и время эмо – а мы не только остались, но и трансформировались – и многому научились за эти годы.

Сегодня QIWI – это не только известный всем кошелек, но и платформа платежных решений для B2B- и B2B2C-клиентов. И, конечно, на этом мы останавливаться не собираемся. К чему мы это все? Мы отмечаем День рождения – присоединяйтесь и читайте про наш путь, он же наш «до/после».

В год, когда скретч-карты заменили платежные терминалы, а на экраны вышел пятый фильм саги о Гарри Поттере, в России появилась компания QIWI. Годом позже мы запустили одноименный бренд – новый на рынке моментальных платежей, а следом – и кошелек. В то время рынок банковских онлайн-сервисов был в фазе становления, поэтому наш цифровой сервис оплаты базовых услуг был и в новинку, и как нельзя кстати.

Затем мы начали выпуск пластиковых и виртуальных карт, а следом заключили партнерство с Visa: в начале 2010-х прирастали быстрыми темпами. В III квартале 2011 года мы зафиксировали 7,5 млн активных кошельков, а уже спустя два года эта цифра удвоилась - и в III квартале 2013 года достигла 15 млн.

Когда мы выходили на рынок, сопоставимых по удобству и функционалу платежных сервисов было значительно меньше, чем сейчас. Со временем зситуация изменилась, и мы поняли, что пришло время двигаться дальше, – конечно, продолжая развивать кошелек.

На первые изменения нас натолкнуло осознание того, что QIWI стала достаточно известной как у пользователей, так и в бизнес-сообществе. Так мы решили объединить проекты холдинга под этим – уже знакомым клиентам – брендом. В 2011 году «1-й Процессинговый банк» мы переименовали в «Киви банк» – таким он вам знаком и сегодня. То же произошло и с другими продуктами – Direct Contact стал QIWI Рекламой, а чуть ранее холдинг ОЕ Investments стал QIWI.

Вслед за объединением брендов началось масштабирование процессов компании. В 2013 году мы вышли на IPO на NASDAQ, став одной из 5 российских компаний, торгующихся на американской бирже. По завершении IPO у нас было немало планов на привлеченные инвестиции – и началось время экспериментов и выхода на новые рынки.

В 2015 году мы начали развивать постаматный бизнес и приобрели системы денежных переводов CONTACT и Rapida, в 2016 – карту рассрочки «Совесть», а еще годом позже – банки «Точка» и «Рокетбанк». QIWI Box позволил нам погрузиться в нишу логистики электронной коммерции, карта рассрочки «Совесть» – выйти с новым для того времени банковским продуктом в сегмент масс-маркета. «Точку» мы видели как банк для МСП-сегмента (чем она в итоге и успешно стала), а развитие «Рокетбанка» планировали как в рамках нашего контура, так и в качестве отдельного проекта и продукта – дебетовых карт. В итоге какие-то из планов оправдались, а какие-то – нет.

Поэтому за последние полгода в нашей структуре произошли большие изменения: в декабре прошлого года мы продали сеть QIWI Box нашему партнеру PickPoint, в марте этого – начали сворачивание B2C-направления «Рокетбанка», а в июне объявили о сделке с «Совкомбанком» по продаже «Совести».

Почему? В случае с QIWI Box мы решили сосредоточиться на нашей ключевой экспертизе – платформенных решениях. В случае с «Совестью» – пришли к тому, что усиление позиций в масс-маркете для нас не приоритет – в особенности с учетом вложений, которые необходимо было для этого сделать. А с «Рокетбанком» вышло, пожалуй, перспективнее всего: мы не свернули операции полностью и продолжаем развивать его B2B2C-направление.

Наряду с развитием портфельных компаний группы мы наращивали экспертизу в нашем главном направлении – платежном сегменте. Когда мы пришли на рынок, существенную долю в «пироге» оплат занимали услуги сотовой связи. Все менялось с развитием финансовых сервисов банков и операторов связи – поэтому мы стали наращивать долю других категорий оплат: ЖКХ, транспорта, такси, покупок в онлайн-магазинах, переводов между кошельками. Но одной из ключевых ниш для нас в перспективе для нас стала сфера digital entertainment: рынки беттинга и стриминга набирают обороты с каждым годом – в особенности последний. В конце прошлого года мы оценили его потенциал роста в 20% ежегодно.

По мере развития кошелька появилась еще одна категория его пользователей, ставшая впоследствии фокусом нашего бизнеса, – сегмент самозанятых, которые стали выбирать кошелек для получения оплат за свои услуги. Увидев это, мы стали развивать для этой категории дополнительные возможности кошелька (например, P2P-чекаут), адаптирующие продукт под потребности самозанятых в еще большей степени.

Сегмент самозанятых со временем заинтересовал нас не только в части работающих на себя клиентов – но и в части бизнеса, с ними взаимодействующего. Последнему нужны были решения для перечисления средств физлицам за их услуги, и за последние годы мы создали несколько таких сервисов – например, «Безопасную сделку»: ей сейчас пользуются «Авито» и Freelance.ru.

Еще мы поучаствовали в пилоте ФНС: в начале 2019 года в России начался эксперимент по налоговому режиму для самозанятых. ФНС запустила приложение «Мой налог» и предоставила электронным площадкам и банкам открытый API, позволяющий интегрировать возможности приложения в свои продукты и сервисы.

Все наши существующие наработки получилось дополнить еще одним сервисом, когда «Рокетбанк» начал развивать B2B2C-направление, ставшее основным после сворачивания его B2C-сегмента. Сейчас сервис QIWI для самозанятых на базе «Рокетбанка» – развивающаяся платформа, благодаря которой мы можем расширять свое продуктовое предложение для самозанятых. Решение автоматизирует процесс сотрудничества с самозанятыми и позволяет производить выплаты не только на кошелек и карты других банков, но и на счета «Рокетбанка». А фрилансерам, пользующихся кошельком, мы предлагаем теперь и счет «Рокетбанка».

Со временем, развивая B2B2C-направление, все больше мы стали фокусироваться не на сегменте масс-маркета, а на нишевых платформенных решениях для отдельных рынков – такси, туристического, банковского, ритейла, e-commerce и букмекерского. Продукты, которые мы разрабатывали, можно разделить на две категории – инструменты для приема платежей (pay in) и выплат (pay out).

Сегодня в скоупе наших услуг, которые кастомизируются под B2B-клиента, – интернет-эквайринг, сервисы для погашения кредитов, оплата услуг провайдеров, денежные переводы, платежное решение для ДБО по доступу к широкому перечню провайдеров одним договором, решения по выплатам и интерфейсные решения для погашения займа онлайн.

В прошлом году мы запустили с Guru taxi сервис «Таксиагрегатор», позволяющий автоматизировать платежи между таксопарками и водителями. Еще мы разработали выплаты ломозаготовителям – решение для компаний-участниц ассоциации «Руслом», позволяющее перевести оплаты сборщикам лома в безналичную форму.

Мы усилили и продолжаем держать фокус на решениях бизнеса и B2B2C, потому что увидели: у нас отлично получается создавать для клиентов – и конечных пользователей в том числе – ценность, если мы дистрибутируем наши решения с помощью партнеров.

За эти 13 лет мы отчетливо поняли, что выходить на непокрытые финансовыми сервисами ниши и развивать для них продукты – наше ДНК. Другой важный урок мы извлекли обратного опыта – выхода на рынок с сервисами «Рокетбанка» и «Совести» для масс-маркета. Несмотря на то, что продукты полюбились клиентам, нам не удалось масштабировать их настолько, чтобы довести проекты до эффективной бизнес-модели.

Также в пандемию мы убедились в том, что наши фокусные категории контрцикличны – и это позволяет нам переживать общеэкономические кризисы комфортнее. Это касается, например, сферы digital entertainment – категории, кризисы в которой не совпадают с экономической ситуацией. В пандемию показатели потребления онлайн-игр, напротив, взлетели – на целый 71%.

Одна из составляющих наших успешных запусков, перезапусков и выходов в новые рынки – в корпоративной культуре, которую мы создали. Помимо относительно горизонтальной структуры, развитых связей между сотрудниками и свободы мышления, действий и принятия решений, нам удается балансировать между культурой стартапа и крупной корпорации, заимствуя плюсы каждого варианта.

С одной стороны, как крупный бизнес, мы заметны и финансово стабильны – это позволяет привлекать отличные кадры рынка даже в сложных категориях найма. А еще – вести диалог с регулятором и быть услышанными. С другой – мы остаемся гибки, не теряем в скорости и готовности к изменению бизнес-модели, как стартапы. И наши успешные кейсы «пересоздания» себя и нахождения новых источников роста – тоже из копилки лучших практик стартап-модели.

Как нам это помогает? Помимо низкой текучки персонала, мы даем людям ту свободу, которая позволяет не просто решать интересные задачи, но и искать, пробовать, тестировать большое количество проектов и вариантов их запуска. Такое было бы невозможно, если бы сотрудники не были движимы духом стартапа, а воспринимали происходящее только как корпоративный проект. И в этом смысле наша культура отлично поддерживает нашу бизнес-модель.

За 13 лет было многое. Но то, что получилось построить у нас, – с точки зрения разнообразия продуктового портфеля как платежного сегмента, так и остальных компаний группы, – уникально. Без преувеличения: аналоги наших продуктов, конечно, есть – но такой конфигурации сервисов и решений в рамках одного бизнеса – нет. Как в России, так и даже за рубежом. Если совсем просто – мы действительно не можем сказать «мы как они».

Какими мы будем, например, через 5 лет? Думаю, точно не знает никто. Знали ли мы в 2015 наверняка, в какие сферы пойдем, какие продукты запустим, как продвинемся в решениях для бизнеса и в digital entertainment? Нет. Но одно мы знаем точно: мы будем верны себе в своем стремлении развивать новые сегменты и расширять продуктовое предложение для уже существующих, ведь перемены и постоянное стремление к лучшему – верный спутник развития.