Как мы стоили отдел продаж системы мониторинга оборудования. С какими сложностями столкнулись и как решали
Свой рост компания начинала совсем с другого продукта. Первое, с чем мы вышли на оптовый рынок, было предложение по экономии цен на электроэнергию. Мы создали онлайн-калькулятор, с помощью которого можно было подобрать поставщика, предоставляющего электроэнергию предприятию по более выгодному тарифу. Предприятие экономило сотни, а иногда и миллионы рублей на смене контрагента, а мы получали процент от сэкономленного. И так компания существовала вплоть до 2021 года, пока у нас случайно не получилось создать девайс, помогающий повысить эффективность работы оборудования за счёт оптимизации производства.
Приветствую. Меня зовут Владимир Зайцев, я основатель и генеральный директор компании ЭНКОСТ Мониторинг. Уже более 4 лет мы помогаем промышленным предприятиям повышать производительность с помощью внедрения облачного мониторинга оборудования. Это полностью российская программно-аппаратная разработка, не подверженная санкционным ограничениям.
Девайс, о котором я писал выше — это «Паук». Историю его создания и внедрения в эксплуатацию я уже описывал в этой статье. Сегодня же хочу поделюсь этапами, которые мы проходили, приняв решение растить отдел продаж, когда поняли, что пора расширяться.
Для погружения в специфику нашей деятельности дополнительно затрону такие моменты, как:
Работа с промышленным производством имеет свои нюансы. Это довольно консервативная отрасль, где любое внедрение технологий требует, как правило, продолжительного времени. Это обусловлено тем, что, во-первых, десятилетиями формировалась привычка сбора данных на бумажных носителях и потребность в их цифровизации остро не стояла. А во-вторых, заводы — это сложные структуры с большим количеством различных этапов производства продукции, и даже если управленческие кадры ЗА внедрение цифровых систем, то посчитать эффект от них очень сложно. Поэтому чаще всего от менеджера по продажам ожидают не только понимания, как работает оборудование и какие функции выполняет, но и помощи в применении полученных данных от мониторинга для оптимизации производства.
Отсюда вытекает причина сложности продукта. Так как у разных предприятий разное оборудование: станки ЧПУ, сварочные аппараты, прессы, трубопроводы, конвейеры и другие, то необходимо разбираться не только в технической части подключения (как и где подключать), но и понимать, какие именно данные с них собирать и для чего. А также необходимо уметь услышать реальный запрос производства: зачем им потребовался мониторинг, какие проблемы существуют сейчас и что мы можем предложить из имеющихся у нас решений.
Поэтому вопрос поиска менеджера по продажам — это всегда задача «со звездочкой», так как человек должен обладать техническим складом ума, хотеть разобраться в продукте и быть готовым к частым командировкам.
Ещё занимаясь аудитом электроэнергии на оптовом рынке и работая командой из 2-х ключевых менеджеров по продажам, к нам пришло осознание, что для масштабирования компании необходимо расширять отдел продаж. Так как это позиция прибыльная, то правильные продажники, выполняющие план и окупающие себя, бустят рост фирмы и помогают ей быстрее осваивать рынок. Всё, что им нужно предоставить — это продукт, который нужен, и достойную оплату за выполнение KPI.
Однако просто пойти в рост не получалось. Приходили менеджеры на 2-4 месяца и либо уходили сами, либо мы с ними прощались, потому что у них не получалось разобраться в продукте. Были случаи, когда клиентам обещали то, что компания дать не может, и они начали массово отваливаться, а мы теряли лидов.
В тот момент пришло понимание, что набирать людей, технически подкованных недостаточно, необходимо создать систему обучения, некоего наставничества, с помощью которой новые сотрудники смогут быстрее влиться в специфику работу и разобраться в продукте.
И уже на этом этапе была совершена вторая ошибка. Мы решили сделать РОП-ом сильного менеджера по продажам и под его руководство набрать штат. И здесь произошла классическая ситуация в таких случаях: менеджер первостепенно продолжал закрывать свои сделки, по мере сил уделял время новичкам, а те, недополучая необходимые навыки и знания для продаж и лишенные разборов ошибок на созвонах, теряли входящих лидов, забывали перезванивать и копили незаконченные сделки.
Осознав уже свой промах и решив привлечь стороннего РОПа на аутсорсе для выстраивания системы, мы совершили третью и, надеюсь, последнюю ошибку. Мы ожидали, что новый человек детально разберётся в специфике продукта и особенности отрасли, и опираясь на них, выстроит отдел продаж под наш бизнес. Но время шло, нам давались общие рекомендации про важность донесения ценности продукта, про умение нащупать боли клиента, умение снять возражения, однако количество заключенных сделок от этого не росло.
И так как все это время внутри компании мы также продолжали подключаться к разбору звонков и следить за этапами развития сделки, то было принято решение сделать РОПом Дмитрия (не знаю как описать). Он был в компании с момента её основания и хорошо знает не только продукт и отрасль, но и проблемы, с которыми приходят клиенты. Решили, что сначала создадим эффективность у имеющихся менеджеров, а потом будем расширять отдел дальше.
Мы также отказались от идеи сажать новичков только на холодные звонки, так как эта схема себя не оправдала и демотивировала новичков погружаться больше в продукт даже при хорошей бонусной системе.
В тот момент пришло понимание, что набирать людей, технически подкованных недостаточно, необходимо создать систему обучения, некоего наставничества, с помощью которой новые сотрудники смогут быстрее влиться в специфику работу и разобраться в продукте.
И уже на этом этапе нами была совершена вторая ошибка. Мы решили сделать РОП-ом сильного менеджера по продажам и под его руководство набрать штат. И здесь произошла классическая ситуация в таких случаях: менеджер первостепенно продолжал закрывать свои сделки, по мере сил уделял время новичкам, а те, недополучая необходимые навыки и знания для продаж и лишенные разборов ошибок на созвонах, теряли входящих лидов, забывали перезванивать и копили незаконченные сделки.
Осознав уже свой промах и решив привлечь стороннего РОПа на аутсорсе для выстраивания системы, мы совершили третью и, надеюсь, последнюю ошибку. Мы ожидали, что новый человек детально разберётся в специфике продукта и особенности отрасли, и опираясь на них, выстроит отдел продаж под наш бизнес. Но время шло, нам давались общие рекомендации про важность донесения ценности продукта, про умение нащупать боли клиента, умение снять возражения, однако количество заключенных сделок от этого не росло.
И так как все это время внутри компании я и исполнительный директор также продолжали подключаться к разбору звонков вместе с РОПом, следить за этапами развития сделки, консультировали по системе мониторинга, то было принято решение сделать РОПом исполнительного директора. Он был в компании с момента её основания и хорошо знал не только продукт и отрасль, но и проблемы, с которыми приходят клиенты. Решили, что сначала создадим эффективность у имеющихся менеджеров, а потом будем расширять отдел дальше.
Мы также отказались от идеи сажать новичков только на холодные звонки, так как эта схема себя не оправдала и демотивировала новичков погружаться больше в продукт даже при хорошей бонусной системе.
Сейчас мы выстраиваем систему обучения, чтобы каждый новый менеджер мог пользоваться наработками других: слушаем сделки, разбираем ошибки, тестируем новые скрипты, контролируем этапы доведения лидов до продажи, помогаем вести переписку. Благодаря этим действиям новички, пришедшие полгода назад уже закрывают сделки наравне с теми, кто в компании полтора года, а количество подписанных договоров кратно растёт.
Вывод
На данный момент, пройдя все этапы построения отдела продаж, мы поняли, что:
- РОП должен не только понимать продукт, разбираться в сфере и следить за постоянным развитием технологий в электроэнергетике, но его основная задача – разрабатывать стратегию продаж, контролировать выполнение сделок, а также управлять мотивацией и координацией работы сотрудников.
- Важно, чтобы в компании была выстроена система обучения и постоянно совершенствовалась, корректировалась и дополнялась в соответствии с условиями рынка
- Сажать новичков исключительно на холодные продажи на длительное время – ошибочная стратегия. Такой подход, конечно, экономит маркетинговые расходы компании, но выжигает мотивацию сотрудников в пыль.
Ещё больше информации про промышленное производство, мониторинг оборудования, запуски пилотов и развитие компании я пишу в своём тг-канал «Зайцев: О заводах, ИТ и людях». Подпишитесь на него, если тема интересна, а также поделитесь этой статьёй с тем, кому мониторинг может быть актуален. Он будет благодарен. И, конечно, всегда рад комментариям, обратной связи или конструктивной критике. Убежден, что проблемы построения отдела продаж - головная боль не только нашей компании, но и многих других.