Зачем в консалтинге и профессиональных услугах внедряют учет рабочего времени

Разберем на примере картошки, почему в консалтинге и профессиональных услугах важно вести учет рабочего времени и почему внедрение такого учета никак не поможет наладить дисциплину.

Меня зовут Александр, я руководитель практики внедрения WorkPoint. Однажды, я уже рассказывал о WorkPoint в рубрике «Трибуна». Это было три года назад.

С того момента мы прошли большой путь: расширили функционал продукта, внедрили WorkPoint в 200+ компаний. Клиенты приходят к нам не только за инструментом, но и за помощью в организации процессов и методическими рекомендациями.

С помощью этого блога я хотел бы поделиться накопленным опытом, рассказать о тех аспектах управления бизнесом профессиональных услуг, с которыми мы сталкиваемся на практике.

Дисклеймер 1. В статьях этого блога я не претендую на истину в последней инстанции. Каждый бизнес уникальный и каждая компания в праве практиковать собственные подходы к управлению. Я буду рассказывать о тех подходах, которые опробованы нами на практике и работают у наших клиентов. Но я с большим удовольствием почитаю о ваших подходах.

Дисклеймер 2. Это моя первая запись в блоге. Просьба отнестись с пониманием.

Перевод английского термина «Professional Services». Не слишком удачно передающий суть явления. Как подсказывает англоязычная Википедия, это сегмент компаний, которые оказывают услуги, требующие специальной подготовки и навыков.

Почему этот термин не слишком удачный? Потому, что в русскоязычной среде компании сами себя так не определяют. Когда говоришь о «профессиональных услугах», в лучшем случае, собеседник вспоминает своего любимого парикмахера.

Чаще в русскоязычной среде использую термин «консалтинг», хотя он тоже не совсем точный. Например, архитектурные бюро редко ассоциируют себя с консалтингом, при этом являясь классическими представителями Professional Services.

Строгого определения нет, но есть ряд признаков. Классическая Professional Services:

В итоге получается компания, которая продает клиентам время, опыт, знания и компетенции сотрудников. Время сотрудников — главный производственный ресурс в Professional Services. Компания закупает этот ресурс у сотрудников (люди называют это «платить зарплату»), а затем продает клиентам.

В структуре затрат компании «закупка» времени, как правило, основная статья расходов. На ФОТ приходится до 80% общих затрат бизнеса в Professional Services.

Если рассчитать, какие затраты приходятся на «закупку» одного часа работы сотрудника, то получится ставка себестоимости труда. Очевидно, что от сотрудника к сотруднику она может значительно различаться. Вообще, методика расчета себестоимости часа — тема для отдельной статьи, так как компании практикуют разные подходы к этой задаче.

Когда известны ставки себестоимости и объем времени, вложенного сотрудниками в проект, можно рассчитать себестоимость проекта и учесть её в P&L.

Как процесс выглядит для собственника иллюстрирует максимально циничная и упрощенная аналогия с продажей картошки (и нет, я не считаю людей картошкой):

С картошкой проще потому, что когда продаешь клиенту один мешок, он не забирает два. Но наверняка вам знакома ситуация, когда проект далек от завершения, а часы уже в два раза перерасходованы относительно плана.

А еще, как видно из примера, время сотрудников расходуется не только на оплачиваемые проекты. Иногда сотрудники занимаются внутренними задачами, такими как обучение и наставничество. Или проектов нет и сотрудники простаивают.

Доля времени, которую сотрудник тратит на оплачиваемые проекты, называется утилизацией. Мистер зануда добавляет, что это оплачиваемая утилизация. Термин режет слух, но это калька с английского utilization — полезное использование.

Чем ниже утилизация, тем меньше времени компания продает. Тем больше картошки пропадает на складе.

По большому счету, чтобы компания приносила деньги, важно контролировать три вещи: почем мы закупаем время, почем мы продаем время, какая у нас утилизация.

И так, пробираясь между мешками с картошкой, мы добрались до главных вопросов.

Наверняка есть еще какие-нибудь задачи. Как минимум, мы обошли стороной проекты c Time & Materials контрактами, когда клиент оплачивает выполненные работы по факту вложенных трудозатрат. Но если в компании есть такие проекты, то необходимость ведения учета рабочего времени так очевидна, что и обсуждать нечего.

Как видите, среди перечисленных задач нет контроля исполнительской дисциплины. Такая задача может ставиться, но для её решения нужны специализированные инструменты. Эти инструменты даже могут опираться на данные, собранные в процессе учета. Но учет сам по себе не поможет наладить дисциплину.

В следующей записи планирую рассказать о том, какие подходы к учету рабочего времени бывают, какие инструменты можно использовать и как добиться приемлемой точности учета. Конечно, при условии, что вы меня напрочь не заминусуете и я вообще смогу написать следующую статью.