Властные группировки на предприятии: фантастические твари и как их ловить

Приветствую! Я – Кирилл Тихонов, управляющий партнёр Амивео. Мы занимаемся научной организацией труда, помогаем компаниям решать больше задач с меньшими ресурсами, создаём кастомные решения под запрос, ситуацию и архитектуру конкретного бизнеса и внедряем их самостоятельно – в офисах, цехах и на полях. А кейсами пережитого иногда делимся здесь, на VC.

Сегодня я расскажу про властные группировки, которые возникают в компаниях, замыкают на себя ресурсы, вредят (или помогают) бизнесу и могут доводить его до ручки, вплоть до потери контроля, уголовщины и аннигиляции.

Спойлер: если вы считаете, что компанией не нужно управлять, что люди сами хорошо организуются, если честно платить им зарплату, а дальше всё будет великолепно – вам не нужно читать эту статью.

Вообще люди приходят в проекты, включая рабочие, чтобы решать свои задачи, а не задачи других людей и своего работодателя. Это отдельная ёмкая тема, но вот одно из важных следствий: в любой компании со штатом более ~50 человек самозарождаются властные группировки, которые используют ресурсы компании не в интересах компании, а для решения своих задач.

Сам термин «властные группировки» придумал и ввел в дискурс Михаил Хазин, подробно описав теорию власти в двухтомнике «Кризис и власть». Автор рассматривает группировки на уровне государств, но для нас очевидно, что всё то же самое присутствует в компаниях, где работает 50+ человек. Вот буквально 20 лет мы наблюдаем все те же самые процессы в бизнесе.

На тему этого явления в целом можно почитать Хазина про властные группировки, я также немного раскрывал эту тему в интервью на канале Гоблина, ссылка выше.

Властная группировка контролирует ресурс. Чем больше ресурсов замкнуто на конкретного человека, тем выше его положение в иерархии, а в какой-то момент он уже может исподволь диктовать учредителям свою волю или даже открыто шантажировать собственников.

В бизнесе, для упрощения восприятия, доступно два вида ресурсов: бюджеты и сотрудники. Тезисы вроде «Да там в компании всё по блату, не пролезешь» означают, что конкретный человек не знает, как подобраться к властной группировке. Очень часто она скрыта под тиной и даже непонятно, на каких связях держится – может быть, на родственных, в том числе таких, о которых никто не знает, а может, на дружеских, финансовых и так далее.

Чем меньше населенный пункт, тем вероятней, что такие связи есть не только в пределах одной компании, но и с другими организациями, с окологосударственными учреждениями на местах – словом, что влияние властной структуры распространяется на многие аспекты за пределами рабочих процессов.

Что с этим можно делать:

Пример. Собственник хочет вывести продукт своей компании на новый рынок. А вот коммерческий директор этого отнюдь не хочет: он на имеющихся рынках всё наладил и расслабленно собирает дивиденды (не обязательно денежные). Ему не хочется напрягаться, это не в его интересах, и денежная мотивация тут уже не работает просто потому, что денег у него уже достаточно. И по этой причине коммерческий директор противодействует выходу на новый рынок – например, потрясает перед собственником результатами «исследований», из которых следует, что новый рынок не нужен, бесперспективен и даже вреден, сплошные риски и никаких гарантий.

Комдир может саботировать прямые указания. А может даже на собрании топов сказать собственнику прямым текстом: «Я этого делать не буду, процесс не запущу, ресурсы не подключу».

И вот вся верхушка компании при этом присутствует и смотрит на своего вожака-Акеллу. Что он сделает? Заткнётся и промахнётся? Выгонит наглеца-комдира? А если на того замкнуты ключевые процессы – и они замкнуты? А если этот человек очень дружит с ключевыми инвесторами? А если за ним уйдут другие топы?

Важно понимать, что на сложные вопросы не существует простых ответов. Нет простых решений, есть неприятная «вилка». Собственнику нужно очень хорошо понимать, что он может сказать и сделать, какими будут последствия его действий, и какими будут последствия нагло невыполненных указаний.

Внешне мы приходим ради совсем другой задачи и заодно действительно помогаем её решить – например, работаем с мотивацией сотрудников или сбором требований к новому программному продукту. Мы проводим с ними встречи, выясняем, где людям тяжело и что не устраивает.

И нам обычно всё честно рассказывают. Нас не боятся, мы – незаинтересованная сторона, ничем не угрожаем, не останемся в компании, не претендуем на её ресурсы. А ещё мы дружелюбные и нам искренне интересно – потому сотрудникам с нами спокойно и комфортно. С нами можно поговорить, пожаловаться на трудовыебудни и реально полегчает. С руководителем так не поговоришь: он босс, у него ресурс, он властная звезда, перед ним сотрудники замыкаются, сильно взвешивают каждое слово или вовсе делают вид «Всё хорошо, прекрасная маркиза». А с нами можно просто потрындеть, пошутить, пожаловаться. Мы всё внимательно слушаем, незаметно фиксируем и заодно выясняем всякое полезное.

Из забавного: иногда с нами на встречах бывают эйчары, которые месяцами, а то и годами работают в компании, знают всех этих людей по списку, но не в лицо, не в глаза, не кто чем живёт. Спустя пару дней эйчары отваливаются, поймав информационное отравление.

А мы, общаясь с сотрудниками как бы на совсем другие темы, выясняем: кто на ком стоит в коллективе, кто состоит во властной группировке, на каких ролях и с какими ресурсами, кто в чьих интересах действует.

Это далеко не всегда так очевидно, как в примере с коварным коммерческим директором. Гораздо чаще лидер группировки – в тени. Его «голосами» на собраниях выступают подпевалы, не имеющие никакого влияния. Ещё есть относительно многочисленные «люди шлейфа» – они что-то знают, но далеко не всё, договариваться с ними смысла нет, они не принимают решений, хотя действуют в интересах группировки. Нередко они готовы переметнуться в другую структуру.

А бывает, что человек нам понравился и говорил прекрасные вещи, но на самом деле он был в маске, в хорошо продуманной и прочно приросшей маске, и это можно понять только после разговоров со многими другими сотрудниками.

Распутать такой клубок бывает очень непросто. Но мы его распутываем, а потом проводим встречи с заказчиком, сверяем наши и его наблюдения: кто в группировке рупор, выбранный кричать на собраниях, кто – «шлейф», а кто – настоящий женераль. Кого нужно лишать ресурсов, кого придётся изолировать, с кем передоговориться, а кто пойдёт за новым вожаком просто по факту. И потом изыскиваем способы аккуратно снять лидера группировки с ключевых процессов – быстро, аккуратно, не выкручивая руки, не затевая прямой конфронтации и показательных расстрелов. Либо договориться, либо как будто случайно, силой вещей устроить так, чтобы он остался наблюдать разбитое корыто.Вот недавние примеры из нашей практики: как мы помогли собственникам разбить властные группировки, ничего не сломав по дороге.

Ситуация. Крупный интернет-провайдер. Проектов много, заказчиков много, среди партнёров – очень разные вендоры. Бюджеты серьёзные и выделяются регулярно, в том числе на обновление оборудования и замену ПО. Недоказуемо, но очень похоже, что у менеджеров, которые распределяют эти бюджеты, есть более или менее добрые и устоявшиеся отношения с представителями некоторых поставщиков, потому им интересно направлять ресурсы на одни проекты и не направлять на другие.

Внешняя проблема. Есть новый проект, который со всех сторон важен компании, но за который почему-то никто не хочет браться из внутренних руководителей. Наконец на этот проект приходит новый, специально нанятый менеджер. И оказывается в тупике: проект буксует, его саботируют на всех этапах согласований, про него забывают, на него забивают, документы регулярно укладывают в самый долгий ящик, человеку даже прямо говорят в глаза: «Сейчас на это нет ресурсов», когда ресурсы есть.

Новый менеджер уже начинает считать себя профнепригодным Буратиной, который не тащит рядовую задачу. Зовёт Амивео – мы когда-то работали с его бывшим руководителем на другом проекте, и платит свои собственные, а не корпоративные, деньги. Такое в нашей практике случается не реже одного раза в год. Далее мы, собирая информацию, понимаем, где порылась собачья стая.

Настоящая проблема. В компании есть властная группировка, которая не заинтересована в этом проекте: работать придётся много и упорно, но на проекте нет никакого дополнительного ресурса, который хочется себе забрать (иными словами: «Всё уже украдено до вас»). Потому проект и саботируют, а у нового менеджера нет контактов с группировками, он не понимает, кто его может поддержать, но есть сильнейшая мотивация проявить себя в компании на неаппетитном проекте, чтобы в дальнейшем остаться.

Решение. Мы прощупали почву на предмет здоровой конкуренции (всегда есть амбициозные и голодные, недооцененные устоявшимися властными группировками сотрудники, которых не допускают «к кормушке» и забирают все лавры). Наш заказчик при помощи Амивео завёл точечные контакты с перспективными и зубастыми сотрудниками, подтянул к себе людей, не входящих в группировку «старичков» и на этом ресурсе таки запустил проект, фактически, партизанскими методами. Правда, и с болью и матерными всхлипами. По сути, наш заказчик заложил базу под собственную группировку.

Ситуация. Региональный производитель охранных систем, начинал буквально с «три деревни, два села» и за несколько лет основательно подрос. Подросли и технологии, но оказалось, что техподдержка – очень слабое звено компании: работает из рук вон, никакие новые решения не внедряются, процессы не взлетают, инструменты падают из рук.

Внешняя проблема. Репутация компании страдает, расти невозможно. Собственник считал, что у него проблема с подбором и внедрением инструментария для техподдержки, с набором новых кадров, и позвал Амивео найти подходящее ПО, построить процессы.

Настоящая проблема. С самых первых дней техподдержкой занималась семейная команда: муж, жена и сестра мужа. Они много сделали для компании на этапе стартапа, были искренне вовлечены, но… не хотели учиться. Не хотели осваивать новые технологии, без которых у компании не складывался рост. Им не хотелось развиваться, и так было тепло и хорошо, но не говорить же руководству: «Мы ленивые медведы»! Вот они и саботировали работу отдела. Пользуясь абсолютным доверием собственника и работая в небольшом коллективе, крайне успешно отбивали попытки других сотрудников донести до руководства реальное положение дел. А чтобы к ним не приставали, выработали отличную тактику: «У нас все плохо, потому что нет новых сотрудников (мы же растем и они нужны – это логично) в поддержке». Для HR были выдвинуты завышенные требования к кандидатам и многоступенчатый конкурс, который мог пройти один из сотни, а потом этот «избранный» не проходил испытательный срок. Вот такие все «дураки», а они Д’Артаньяны в белом и героически спасают компанию. А что результат плохой, так какой спрос с героев – одиночек. Какое уж тут новое ПО или прочие технологии – головы же не поднимаем.

Решение. У «семейного подряда» не было никаких особых ресурсов, потому мы легко разобрали группировку на составляющие: одного человека перевели в другой департамент, второму сменили роль, третий в итоге сам уволился, потому что через поставленные цели и систему KPI не смог уже отлынивать от функциональных обязанностей. А техподдержка была перестроена по стандартам ITIL, набраны сотрудники по вменяемым требованиям, внедрены новые автоматизированные системы учета и контроля и т.д. К слову, ПО, при поддержке Амивео, по сути, полностью внедрил новый сотрудник, который через 6 мес. и возглавил обновленный коллектив поддержки (и по сей день его успешно возглавляет и развивает).

Ситуация. 2022 год. Чтобы вывести процессы компании из-под ограничений и изоляции, собственник перевозит часть ключевых сотрудников в другую страну. Ситуативно он решает задачу, бизнес выживает.

Внешняя проблема. Проходит ещё годик и оказывается, что вернуть людей на родину не так просто. Разные люди, департаменты и функционал, но раз за разом возникают какие-то удивительные совпадения, которые мешают каждому из них вернуться. А еще, согласно управленческим отчетам, стремительно падет выручка и отваливаются старые клиенты. Собственник позвал Амивео, чтобы разобраться, спроста ли это «ж-ж-ж» и что на самом деле происходит на пыльных тропинках другой страны.

Настоящая проблема. Менеджмент «в изгнании» оказался крепко спаян личными финансовыми интересами, а собственник об этом понятия не имел. На новом месте все устроилось очень хорошо, запилив себе отдельный крепкий новый бизнес на каналах и контактах босса. Мы, промониторив ситуацию, выкатили собственнику вердикт: ваши топы возвращаться не будут, они развивают новое предприятие, но сейчас просто отказаться от них нельзя: на них замкнуты важные процессы, которые просто так не переключишь.

Решение. Пока топы налаживали свой бизнес на новом месте, собственник стал готовиться к их уходу как к факту. Понемногу вытащил из-под них критические процессы, подготовил замену, подстелил соломки. А потом стал этих людей «уходить» без золотых парашютов и годовых премий, ибо появилась масса компромата в нечестности их работы (компромат помогли собрать мы в Амивео, устроив несколько контрольных закупок). Для компании это не стало критическим ударом – просто неприятностью, к которой собственник был готов.

Давным-давно, когда деревья были больше, а вода мокрее, я выкладывал на vc.ru кейс про мотивацию сотрудников на охраняемом госпредприятии – это была первая часть Марлезонского балета. Спустя два года клиент вернулся, основательно прокачанный карьерно и функционально. И с новой проблемищей.

Ему под начало выдали филиалы ещё в двух городах, помимо родного, – ну скажем, в Хоромске и Велижанске. Такие же функции, такие же задачи: поднял одну целину, поднимешь и другие. На работе за хорошие результаты дают больше работы (на самом деле – ответственности).

Будучи уже тёртым калачом, наш клиент понимал неизбежность столкновения с властными группировками на местах, понимал, что будет организованное сопротивление. Административных полномочий ему дали очень много, проекты критически серьёзные, прямо вот государственной важности, и неудачи равны аннигиляции карьеры. При этом проекты уже сильно провисали по срокам, и это была проблема не только для конкретного филиала в Хоромске или Велижанске, а для компании в целом и, простите за драматизм, для страны.

Вот что там произошло. Филиалы могли делать, скажем, по десять проектов в год спокойно, качественно, без истерик и переработок. Но поскольку на работе за хорошие результаты дают больше работы – филиалам стало поступать больше заказов. А значит, в перспективе больше денег, полезных связей «и вообще». И властные группировки филиалов хватались за все новые проекты, на всё говорили «Да», соглашались на любые сроки и условия. И потом внезапно оказалось, что ресурсы, которые справляются с десятком проектов, не могут потянуть полсотни, как в начале казалось «почти одинаковых» проектов. Что «ручные» процессы не работают, сроки летят в пропасть, люди сгорают и сходят с ума… И властные группировки сосредоточились не на том, чтобы решить задачи, а на том, как прикрыться от гнева вышестоящих.

В результате оставшиеся сотрудники сверхурочат уже полгода, удалёнщики даже примерно не понимают размаха катастрофы, а верхушка ищет всё новых стрелочников вместо того, чтобы искать решение.

И вот на всю эту историю десантируют нашего клиента, чтобы он помог кокосу прорасти. Клиент сразу же подключил Амивео, уже зная, что процессы не наладить, пока ресурсы в руках властных группировок. Нам предстояло определить, кто ключевые фигуры в хоромских и велижанских группировках, кто – «люди шлейфа», кто спикеры, которые доносят позицию. Понять, что с этим можно сделать в рамках «Срочно, внезапно, вчера», а также какие процессы можно внедрить прямо сейчас, чтобы паровоз поехал хоть куда-то. Проще говоря, кто говорит правду, кто гонит волну паники и дезы, на кого можно положиться.

Наши решения:

1. Устранить кадровую голодуху.Объясняя, почему паровоз не едет и кокосы не растут, властная группировка сетовала на отсутствие качественных кадров. Их просто нет в доступе, вот ходили, искали, шаром покати на рынке! Потому немедленно дайте нам бюджеты, чтобы мы пиарили нашу прекрасную компанию, устраивали ярмарки вакансий, барахолки возможностей, шапито перспектив.

Амивео покопались в документах и выяснили дивное: 6-8 лет назад компания выделяла деньги на стипендии перспективным студентам профильных вузов. Там была отдельная большая история: будущие кадры реально нашли, оценили, прособеседовали, достигли договорённостей – что после учёбы они придут работать в компанию. А потом, только не падайте, об этом проекте забыли. Пара выпускников пришла сама во время нашего проекта со словами «Шалом, возьмёте на работу?», остальные же выпускники «забыли и забили», а компания про них забыла ровно так же. Но люди уже были, в немалом количестве, они уже отучились, получили все нужные компетенции, и мы этих людей даже нашли.

Трудоустроили их под грохот барабанов сюрреализма.

2. Найти места для новых сотрудников, когда мест нет совсем.Ещё одна озвучиваемая проблема: штатное расписание забито, офисы заполнены, новых людей сажать некуда. Внимание, вопрос: а под какие ресурсы вы проектов набрали… Хотя ладно, это вопрос неконструктивный, вот другой: а новые люди могут работать удалённо? Внезапно могут. А другие офисы есть у хоромских и велижанских филиалов? Внезапно есть. А может, наконец, проводить на почётную пенсию седобородых дедушек, которые уже не помнят, зачем каждый день сюда приходят? О, кто бы мог подумать, что они всё ещё здесь, добрый день! Словом, места в офисах и штатном расписании неожиданно нашлись.

3. Узнать, что мотивирует работников.Потому что «Они вообще ничего не хотят» – это типичный рефрен многих руководителей, которые страшно далеки от народа. Руководитель живёт уже настолько другой жизнью, что рядовые звенья производственной цепочки для него – что-то вроде фигурок из набора Лего. Он не думает о мотивации за пределами зарплат и премий, он вообще не особенно думает о людях – разве что раздражается, когда они не действуют так, как ему хочется.А мотивировать сотрудников могут не только деньги. Повышение в должности – если сотрудник хочет и может. Обучение за счёт компании – если человеку интересно, нужно и работе на пользу. Даже, внезапно, длительная командировка в другую страну – потому что конкретно вот эта компания организует также условия для семьи сотрудника, то есть он вместе с близкими людьми проживёт полгода в экзотическом, интересном и красивом месте, его дети будут ходить в хорошую школу, счастья вагон, впечатлений – на год.

5. Под шумок помочь клиенту создать собственную властную структуру.

Решая все предыдущие вопросы, мы разобрались: кто создал властные группировки, какие ресурсы держит, кого нужно поменять, с кем получится передоговориться, а кто охотно примкнёт к новому полюсу силы. Кого из своей старой команды наш клиент может перевести к себе поближе, в хоромский и велижанский филиалы, предложить им достойные посты (наличие людей, кто доверяет тебе и говорит с тобой на одном профессиональном языке – бесценно).

В результате вертикаль власти появилась иная, процессы перестроены, проекты приоритезированы, целевая картина выстроена. У нашего клиента образовались свои люди на нужных постах, которые сразу делают как должно, а не бодаются о ветряные мельницы. По сути, создана новая властная группировка, которая уже начала разгребать Авгиевы конюшни. К слову. Если наш дорогой клиент получит после этого еще одно повышающее назначение, охотно окажем ему поддержку.

Ещё один похожий проект у нас в работе прямо сейчас. История довольно интересная: в компании образовалась группировка из четырёх человек, которая эффективно давит на других сотрудников и отжимает себе ресурс – финансирование интересных только им проектов и попыткой возглавить весь филиал, предлагая собственнику меньше вмешиваться в дела (по сути, отодвигая его от рычагов управления). Но интересно не это, а то, что собственнику по ряду причин пока что выгодна работа этой группировки. Однако, такие образования – это всегда фурункул, который лопнет и заляпает всё вокруг неприятной субстанцией, если его вовремя не прижечь.

Мы рассказали тут несколько историй, объединённых одной темой, но тем и историй у нас гораздо больше. Если вам интересно читать кейсы и смотреть наши интервью (Гоблин, «Деконструкция» и проч.) – добро пожаловать на сайт Амивео. А если вы больше любите лёгонькое чтиво, реакции на сиюминутное, лайфхаки и наши наблюдения – можете подписаться на телеграм-канал Амивео, там мы регулярно выкатываем посты об интересном и важном.