Приняли у себя в бизнесе 6 решений и выросли за год на 450%

Что мы конкретно сделали, делюсь в статье.

Привет! Я Кирилл Буярков, Co-Founder & CEO «Doczilla».

Мы начали захлебываться в текущих проектах и не было понятно, что с этим делать. Я много времени тратил на продажи, сам проводил презентации и занимался клиентами. Многое было на мне, потому что не было налаженных процессов.

Я понимал, что это большой стопфактор для масштабирования. Так долго работать не сможем, скоро «кончусь» я и вся команда. А что делать — непонятно.

Я никогда компанию до такого этапа развития не доводил, такого опыта не было. Но был страх подвести команду.Плюс, у меня ранее был успешный опыт работы в акселераторах, я знал, кто такие трекеры и насколько они могут быть полезны.

Поэтому, когда начались проблемы, уже искал трекера, но стоимость привлечения была неподъемная. И вот, когда я случайно попал на вебинар Антона Смирнова, то увидел там бизнес-инструменты которые, сам давно пытаюсь разработать.

Узнал, что Антон сам из IT-бизнеса, у него есть методология и готовые решения для тех проблем, с которыми я столкнулся.

Просто бери, адаптируй под себя и внедряй. А еще и работа идет в группе с другими фаундерами и косты делились на всех, то я решил, что точно нужно участвовать. Даже если что-то и потеряю, то это не такие фантастические деньги.

В итоге у нас получилось за год увеличить выручку на 450%.

Рассказываю, за счёт чего нам это удалось.

Собственники глубоко в операционке. Продавали сами при наличии отдела продаж, вручную управляли маркетингом, проектами и дорабатывали то, что не смогла команда.

Не было системы управления, чтобы каждый понимал: кто, что и когда должен делать. Отсюда ошибки, дублирование задач, просрочка сроков по работам.

Низкая выручка и LTV с одного клиента. Сделку закрыли и бежали искать нового. Всё было хаотично. Повторные продажи были, когда клиент сам обращался.

Не понимали измеримый результат каждого сотрудника. Кто и сколько должен получать? Кого и как мотивировать на рост показателей и какие стимулы работают?

Бизнес не давал желаемой прибыли, а иногда даже нёс убытки. Собственники вкладывали деньги из других бизнесов, личные средства и даже заемные.

Непредсказуемая картинка будущего. Не понимали, как расти системно, на какие метрики влиять в компании, чтобы обеспечить стабильный рост.

Создали дашборд c годовой целью по прибыли и разбитой на кварталы, месяцы, недели и ответственных.

Из CRM формируется отчет в дашборде, где видны плановые показатели для выполнения цели, фактические и разрыв между ними. Ответственные за показатели составляют и выполняют план по сокращению разрыва.

За счет отчетов снижаются риски кассовых разрывов и прогнозируются расходы, выручка, дивиденды собственника, необходимость найма новых сотрудников или оптимизации ФОТа.

Начали собирать, уточнять и пересматривать метрики, которые действительно являются важными и которые нужно измерять.

Помимо стандартных: выручки и размера базы клиентов, мы начали рассчитывать полностью декомпозицию выручки (лиды, квалифицированные лиды, встречи, кп, первые продажи, конверсии на всех участках движения клиента и т.п.)

Начали следить за длиной цикла сделки и производства. Следим за эффективностью маркетинга (ROMI), бизнеса в целом, churn rate, NPS (качество работы с клиентами). Рассчитали и осознали, какая у нас должна быть.

Точка С (про будущее). Что мы хотим от следующего года с точки зрения выручки, базы клиентов и инфраструктуры, которую нужно создать, чтобы эти планы выполнить. Инфраструктура - это не только техника, но и команда: сколько людей, в каких департаментах, какого качества, чтобы в точку С успешно прийти.

Выстроен процесс тестирования гипотез и их приоритизации. Настроен процесс системного customer development наших текущих клиентов, клиентов, которые ушли и т.п.

Мы из собранного материала черпаем идеи для тестирования гипотез и их последовательности.Клиентский путь в компании работает как конвейер. Описали процессы, этапы работы, ответственных и KPI.

Каждый сотрудник знает, что делать, когда и каким образом.Внедрили трекинг для всех отделов. Теперь на еженедельной основе обсуждаем наши планы, факты, разрывы и перечень действий на ближайшую неделю, чтобы эти разрывы сократить.

Перенесли все процессы в CRM. Теперь видно сколько клиентов в маркетинговых воронках, в отделе продаж, в работе и на удержании. На каких этапах клиенты застревают и куда обратить внимание ответственных.Проработали путь клиента в нашей компании.

Разработали воронку прогрева для клиентов, которые не купили. Создали воронки продаж, проекта, удержания клиента и увеличения прибыли за счет повторных продаж.

Настроили воронку развития клиентов, аккаунты собирают обратную связь по улучшению продукта (регулярные глубинные CustDev-интервью), чтобы еще лучше развивать бизнесы клиентов.

Создали калькулятор, в котором каждый может рассчитать свой доход и понимает, что сделать для его увеличения.

Проработали среднюю и долгосрочную мотивацию для развития и удержания ценных сотрудников и руководителей (грейды).

Скорректировали строение HR-структуры для более оптимальной работы команды.

Рассчитали свою UNIT-экономику и увидели точки роста эффективности.

:Провели сегментацию клиентской базы и увидели, с какими клиентами нужно увеличить фокус внимания в работе, а какие типы клиентов перестать обрабатывать руками команды, так как работа с ними сильно снижает нам маржинальность.

Описали квалификацирующие параметры лидов, которые позволили нам не пропускать в отдел продаж нецелевые заявки, оставляя их на этапе pre sale.

За счет грейдов и калькуляторов просчитали необходимые нормы работы по каждому сотруднику, чтобы держать определенный уровень ROI по сотрудникам.