У меня есть друг — архитектор. Прекрасный специалист по ландшафтному дизайну и очень интересный художник. Один раз я наблюдал, как он делал клиенту фирменный стиль. Знаете — логотип, и все сопутствующие картинки.
Я сидел рядом и пил кофе. Не успел выпить и три чашки, как работа была сделана. Мне чертовски понравилось, и я спросил, будет ли он звонить заказчику.
— Что ты, я ещё должен сделать несколько некрасивых вариантов, чтобы он выбрал из них этот. А потом позвоню заказчику. Думаю, дня через четыре — пять.
— Ты так долго будешь рисовать лажу? Для чего?
— Нет, — усмехается — не так долго. Просто, если я дам человеку только один вариант, он будет сомневаться. А если я принесу ему всё через два часа, он скажет — за что тебе платить такие деньги? Надо создать видимость долгой и серьёзной работы.
Это было достаточно давно, я тогда ещё не занимался управленческим консультированием. Но впоследствии, когда я изучил стиль работы многочисленных специалистов, которые с умным видом консультируют крупные корпорации, я часто вспоминал своего друга — дизайнера.
Есть такой анекдот. Каким должен быть консультант по управлению? С сединой и геморроем. Зачем седина? Чтобы казался солидным. А геморрой зачем? Чтобы лицо было серьёзным и озабоченным…
Однажды со мной произошёл забавный случай. Консультировал я завод по модернизации оргструктуры. Завод большой, восемь тысяч сотрудников, интересный заказ. Показали мне оргструктуру. Там полный бред, очень непрофессионально, но это обычное дело. Для чего же тогда нанимать консультантов, если всё в порядке? Ну, что ж, думаю, работаем! И тут мне говорят, что эту структуру делала консалтинговая фирма — причём лидер в области консалтинга. Месяц назад. И стоила данная разработка около трёх миллионов долларов.
Мне стало жутко интересно — какая же была оргструктура до работы команды консультантов? Оказалось, она состояла из тех же самых частей (хотя в конечном варианте были пропущены целые службы, причём стандартные и жизненно важные, такие, как служба по связям с общественностью) и была гораздо более работоспособной!
Директор по персоналу, чуть не плача, сказал мне, понизив голос:
— Ты только не раздувай помпу из этого заказа, ладно? Мы тебе заплатим, сколько ты просишь. Сделай, как ты умеешь, — меня пригласили по рекомендации директора очень крупного предприятия, — но никому не говори, хорошо? А то, если узнают, что Фирма не смогла сделать хорошую оргструктуру за такие деньги, не скажут ведь — они дураки, не поверят. Скажут мне: «ты дурак».
Так и живёт теперь этот завод с моей оргструктурой, якобы разработанной Компанией Большое Имя. Жаль, что обещал не называть имён, не отказал бы себе в удовольствии…
Я не буду описывать другие подобные случаи, вы поняли ситуацию.
Ситуация для консалтинговых компаний осложняется тем, что стандартов по управлению не было до 2003 года. До этого был только ISO-9001, прекрасный стандарт, но он касается исключительно менеджмента качества. Это лишь одна десятая от всей системы менеджмента. А технология управления в целом — относительно молодой стандарт, консервативные компании ещё не скоро возьмут его на вооружение. К тому же он не входит в стандарты ISO, а принадлежит другой международной организации. Консультанты этих двух направлений успешно сотрудничают и дополняют друг друга. Но не пересекаются. А многие руководители продолжают искать в стандартах ISO то, чего там нет, и в ближайшее время не предвидится.
Подписывайтесь на мой телеграм: