Отношения на работе. Как говорить о том, что важно?

Надо ли говорить на работе о том, что для сотрудника важно и как это делать, чтобы потом не было мучительно больно?

Я сам очень долго был сотрудником, который не понимал, как подойти к руководителю и сказать о том, что для меня важно. Став руководителем, я уже сам увидел, как мои сотрудники не могут четко сформулировать, чего они хотят и что для них важно. Проблема выглядит массовой, многим людям сложно защищать себя от манипуляций, от давления и так далее, многие не понимают термина «психологические границы», а большинство руководителей отлично это чувствуют и пользуются этим. Все эти «надо поработать по ночам», «надо спасать проект» и прочие переработки помимо желания сотрудника – это все признаки того, что его используют просто потому, что он не ставит границы.

Руководителя винить здесь бесполезно: руководитель - не штатный психолог компании, он не папка (или не мамка) сотрудникам, который должен учить их жизни, лечить и помогать. Нет. Все, что надо руководителю – это выполнить цели компании, и чтобы команда не разбежалась после этого. Это все. Руководитель не отвечает за моральное и психологическое состояние сотрудников. Это ответственность самих сотрудников**

Но как правильно отвечать на давление? Как правильно и, как сейчас модно говорить, экологично отвечать, когда вы чувствуете, что вас используют, не предлагая ничего стоящего взамен?

Вот про это и предлагаю поговорить ниже.

Все ниженаписанное основано на моем личном 25-летнем опыте работы в найме, 20-летнем менеджерском опыте и почти 15-летнем опыте психологической проработки детских травм, установок в различных форматах (очно, заочно, в группах, и тд и тп).

Как-то раз у меня из команды решил уволиться критичный сотрудник. Сказал, что все его достало и вообще, пора идти дальше, у него оффер на интересную вакансию, он готов две недели отработать, и до свиданья. Так как человек это был (и есть) хороший и ценный, естественно мы собрались поговорить на тему: «а что, собственно, произошло»? По итогу детального разговора выяснилось: причина не в том, что человеку надоела работа, и он хочет идти дальше, а в том, что ему не нравится работать с одним из руководителей проекта. При этом сам сотрудник никогда не жаловался на РП, все опросы 360 от этого сотрудника показывали 0 проблем, а РП был на хорошем счету. На мой вопрос, а почему же он молчал, я услышал фразу: «да не верю я в вашу обратную связь, все равно ничего не поменяется».

И такое я слышал много раз. Неверие в то, что обратная связь может что-то изменить – это, по моей личной статистике, второй по частоте пункт из-за которого сотрудники ее не дают.

Первое место держит желание быть «хорошим». Не говорить плохое, не провоцировать конфликтную ситуацию, потому что «мало ли чего», «может быть я все это придумал», «все не так однозначно» и так далее.

Подсознательно человек хочет быть «хорошим». А под «хорошестью» обычно понимается удобность для окружающих: не говорить неприятные вещи в лицо, сглаживать конфликты и вообще – зачем множить негатив, давайте думать о хорошем.

Очень часто причиной этого являются установки из детства вида «не высовывайся», «ты че, самый умный» и общая социальная природа человека: когда все молчат, наверное лучше промолчать и быть с большинством (на эту тему на Ютубе есть интересный ролик про детей из далекого СССР https://www.youtube.com/watch?v=35w7MV5j_ao от очень хорошего психолога Мухиной).

Однако, нерешенная проблема, как больной зуб – с каждым месяцем будет болеть все сильнее, пока ее не придется решать уже в пожарном порядке (как в моей истории выше). От проблем на работе, в отличие от зубной боли, можно убежать, сменив работу. Первые полгода-год на новом месте будет конфетно-букетный период, однако потом все повторится: проблемы копятся и не проговариваются, ком растет, говорить неохота… И вот уже пора снова менять работу.

В целом, это рабочий сценарий и так жить можно.

Для тех, кому такой подход не нравится и хочется решать проблемы, не убегая от них у меня есть вполне четкий алгоритм, как это делать.

В психологии это называется установкой границ в отношениях и разбивается на четыре основных шага:

Фишка метода в том, что каким бы ни был результат, вы выигрываете в любом случае, получая определенность по озвученной вами проблеме и по отношениям:

Поскольку отношения на работе – это точно такие же отношения, метод отлично применим и к рабочим отношениям. Его использование позволяет говорить о ваших проблемах и потребностях и наблюдать за реакцией руководителя. Если руководитель прислушивается к вам и старается что-то делать – значит, вы ценны для него. Если он не прислушивается, значит, данная проблема ему не кажется критичной или важной. И здесь выбор за вами: принимать эти правила игры или уходить с этой работы. И в любом случае, вы не остаетесь в проигрыше.

Если алгоритмизировать способ разговора с руководителем, он будет выглядеть так***:

Установка границ на работе

Это все: метод действительно простой и позволяет спокойно проговаривать сложные и важные вопросы и после этого не чувствовать себя в подвешенном состоянии ("а что там он решит", "а когда решит" и так далее), так как вы видите результат практически сразу. Метод также позволяет из реактивного и детского состояния (я сижу и жду пока обо мне кто-то подумает и догадается о моих проблемах) перейти в проактивное и взрослое (я сам говорю о проблеме и сам ее решаю).

Исключение - если руководитель взял время подумать и забыл. Такое бывает со всеми, на него может свалиться куча проблем одновременно, и ему может стать не до того. Тут стоит ему напомнить 1 раз, что это важный для вас вопрос и спросить, когда он найдет время для разговора или для решения? Если в ответ вам говорят точное время - имеет смысл подождать. Если вам не говорят ничего определенного, стоит пойти по ветке, где ничего решено не будет.

При установлении границ крайне рекомендуется использовать «я-сообщения» («я считаю», «я думаю» и тд) и не использовать формат «ты-высказываний» и оценок («я считаю, что ты не прав и тебе надо делать все иначе»). Вы можете поступать иначе, но практика показывает, что «ты-высказывания» и оценки раздражают собеседника и могут приводить к неконструктивному диалогу: вы можете просто переругаться и не решить проблему.

Что до оценки 360, которой и навеяло мне эту статью - это, фактически, неявный способ сделать шаг 1 из алгоритма выше в рамках всей компании и сразу для всех: такие опросы могут показывать наличие проблемы, о которой сотрудник сказать не может, и руководителю стоит самому пойти и поговорить на случай, если сотрудник выполнить шаги выше не может/не хочет. Так что не хотите формулировать ваши проблемы, но хотите показать, что они есть – отвечайте честно на вопросы 360 или любой другой обратной связи. Если они составлены грамотно – вам будет, где поставить двойку. И это не будет значить, что вы плохой, злой или стукач. Это будет означать только то, что вы видите проблему и готовы о ней поговорить.

Надеюсь, этот путь будет полезен, на этом все, спасибо.

** - руководителям уже давно вменяется следить за состоянием сотрудников и помогать им, что не отменяет того, что взрослый человек должен сам отвечать за свои границы и свои потребности. Ваш линейный руководитель не сможет за вас придумать, что вам хочется, а чего нет, об этом придется говорить самостоятельно

*** - разумеется, на схеме базовый алгоритм установки границ, в котором не учтены петли вида «руководитель сказал, что очень важно и забил, поэтому см п 1» и так далее. В 90% случаев, по моему опыту этого уже достаточно для информативного общения.

О своем опыте руководства проектами, о том, что такое Софтскиллы и как их прокачивать, о случаях из жизни РП я рассказываю на своем канале "Морковка спереди, морковка сзади", присоединяйтесь, если эти темы вам интересны.