Как понять, нанял ли ты нормального директора

Привет! Я Антон Смирнов — сооснователь HiConversion, руководил AI-продуктами в Cloud.ru c оборотом от 5 млрд рублей в год.

15 лет разбираюсь вместе с собственниками, как системно развивать их бизнес от идеи до выхода на международный рынок. Занимаюсь этим в своём образовательном проекте SmirnovTech.

Вы наняли директора, платите ему достойные деньги, но от его зоны ответственности нет того эффекта, которого вы ожидали. Работа делается, действий много, а результатов нет. Или вы наняли руководителя, но команда его не принимает, и есть риск, что они разбегутся.

Я сам был топ-менеджером в Cloud.ru и часто нанимал таких специалистов. В этой статье собрал 7 симптомов в компании, которые доказывают, что ваш бизнес в опасности из-за слабого топ-менеджмента.

Вы разберётесь, как сделать так, чтобы в вашу компанию не приходили посредственные топы. В конце статьи вас ждёт инструмент, который позволяет быстро понять — ваш директор топ или нет.

Встречали ли вы такое, что в какой-то из ваших команд сотрудники не всерьёз воспринимают руководителя? Они игнорируют его и не следуют указаниям.

У вас как у собственника ослаблен контроль за ситуацией в этой команде, потому что через этого руководителя вам очень сложно эффективно управлять людьми.Так происходит по нескольким причинам.

«Свадебный генерал». Руководитель попал на позицию из другого контекста. Например, вы наняли управленца из крупной корпорации, а ваш бизнес — это динамичный стартап, требующий быстрых решений и гибкости.

Пример из моего опыта. Компания привлекла 8 млн евро-инвестиций, топ-менеджер собрал команду, настроил процессы. Но после привлечения денег собственники решили, что нужно поменять топ-менеджера на того, кто работал в корпорации. В итоге этот человек не влился в коллектив, хотя он был опытный и приносил результат на предыдущем месте работы.

Классный исполнитель, но не лидер. Сотрудник был прекрасным специалистом, но не готов работать с командой на уровне руководителя. Например, хороший продавец не справляется с ролью руководителя отдела продаж.

Руководитель не обновляет свои знания и навыки. В компаниях, активно внедряющих новые технологии, это критично. Пример: топ-менеджер продолжает работать с Excel, когда вся команда переходит на современные CRM-системы.

Овца в волчьей шкуре. Это когда на собеседованиях кандидат говорит много чего классного и производит крутое впечатление, а после подписания договора он Лев Простой. Как сразу выявить овцу в волчьей шкуре? Поделился у себя в телеграм-канале. Вы узнаете, как тестировать и проверять таких кандидатов.

Чтобы вам не попался ненастоящий царь, я советую поступать так.— Выбирать человека, который стал руководителем по своей специальности. Например, главным редактором он стал потому, что был классным копирайтером.

— Руководитель должен уметь делать системы. Подробнее об этом я расскажу в следующей главе.

— Совпадение культурного и ценностного кода. Пример из жизни. Команда слушала современную музыку, а их руководитель был вообще не в теме, ему нравилось ретро. Не было общих тем для разговора, команда стеснялась менеджера, и менеджер стеснялся людей.

— Находить человека с релевантным опытом. Например, если у вас мебельная фабрика, то человек, допустим, строил маркетинг мебельной фабрики.У меня была компания HiConversion, и мы искали человека, который умел работать с директорами по маркетингу, был из рекламного рынка, а ещё идеально, если и рекламные продукты продавал. В итоге мы нашли такого топ-менеджера и не пожалели.

Таких людей на рынке мало, они дорого стоят. Если вы не можете себе это позволить, действуйте так: на позицию топа берите мидла, который подаёт надежды, учится, проявляет инициативу. И к такому мидлу прикрепляете более опытного, как наставника. Например, приглашаете его на консалтинговое сопровождение 4 раза в месяц, по один-полтора часа. Это точно будет дешевле, чем нанимать звёздного топа.

— Инвестировать в обучение команды. Спросите себя о том, какой процент бюджета от всех затрат вашей компании направлен на обучение сотрудников.

Например, я работал в компании «Клауд Руев», и там на каждого сотрудника был бюджет на год на обучение и правила. Что, например, сотрудник перед увольнением должен отработать какое-то количество дней.

Сильные сотрудники будут с вами, если они у вас станут сильнее.

Давайте поговорим про второй симптом, когда у команды мало побед. То есть планы ставятся, но они часто не выполняются. И команда, конечно, чувствует это и начинает себя ощущать лузерами.

Сильные сотрудники хотят побеждать и становиться чемпионами. И если не настроить процесс регулярных побед, то скоро это повлияет на желание таких людей работать в вашей компании.

Если вы замечаете, что в команде регулярно нет побед, значит, надо обратить внимание на их руководителя. Может быть, он не настроил процессы так, чтобы регулярно получать хорошие результаты. Что я имею в виду.

Я бы проверил, устанавливаются ли там цели по SMART. Конкретика помогает всем выровняться и понять, что такое крутой результат.

Допустим, наша цель — 100 млн рублей выручки к концу года. Сама по себе цель абстрактна, потому что непонятно, как к ней двигаться. Посмотрите, разбил ли руководитель эту большую цель на части?

Я не про то, что надо 100 млн поделить на 12. Я про метрики, например сколько лидов, продаж, повторных продаж нам надо сделать, чтобы достигнуть этой цели, кто за какую метрику отвечает и т. д.

Дальше я смотрю, есть ли у команды KPI в разрезе результативности, эффективности и качества. Например, если мы говорим про руководителя отдела продаж. У него результативность — количество клиентов и конверсия, из лида в клиента.

Эффективность — это возврат на инвестиции. Например, мы инвестируем в него миллион, а он должен дать нам пять. Качество — это насколько он, допустим, увеличивает конверсию в повторную продажу.

Проверяю, как руководитель собирает и анализирует показатели. Когда у тебя есть KPI, нужно собирать все метрики в один прозрачный инструмент, где видно прогресс.

Я часто для этого использую дашборд и прошу всех топ-менеджеров придумать аналогичный инструмент. В нём видно, кто и за какую метрику отвечает. Я смотрю этот док раз в неделю. Если вижу, что сильно отстаёт какая-то метрика, спрашиваю у ответственного, что будем с этим делать.

Если у вашего директора нет ни одного из того, что я перечислил выше, то ваш бизнес в опасности, задумайтесь.

Вместе с собственником мы декомпозируем бизнес на метрики и помогаем разобраться, как стабильно и регулярно отслеживать движение к цели.

👉 Проконсультироваться

👉 Смотреть кейсы

Обратите внимание, как меняется настроение у команды. В начале все такие инициативные, есть энтузиазм, а потом всё это пропадает.

Так обычно происходит потому, что топ-менеджер всё решает за сотрудников или присваивает их результаты себе. Сотрудник чувствует себя винтиком в этой системе.

Сильные сотрудники любят влиять на результат, любят похвалу, они любят прозрачность и предсказуемость. И, конечно, если это не создать, не организовать, то они будут увядать. Например, руководитель принимает последнее решение сам, без объяснений. Раз повторилось, два повторилось, в какой-то момент между сотрудником и топом возникает пропасть. Сильные сотрудники любят партнёрский подход, поэтому с ними грамотнее всего вести себя прозрачно и предсказуемо. При всех хвалить, наедине критиковать.

Чтобы сделать команду вовлечённой, я ежемесячно проводил встречи. Собирались всем коллективом онлайн или офлайн, и я рассказывал, какие у нас коммерческие результаты, кто у нас пришёл, кто ушёл, какие значимые события, важные решения произошли, почему они произошли, что это для нас значит. Это позволяет держать такое открытое взаимоотношение и создавать доверие.

Ещё важный момент: сильным людям важно позволять принимать решения. Грамотный руководитель организует и опишет правила игры. Вот у нас есть такие метрики, вот мы их здесь, допустим, отслеживаем. Если мы принимаем те или иные решения, они должны обосновывать, что мы влияем на те или иные метрики, а не на чуйку и эмоции. И дальше подчиниться этим правилам, и своих сотрудников, в том числе сильных, этим правилам присоединить.

Регулярное планирование — помогает всех выровнять, сделать предсказуемыми, сделать сильных ребят участниками событий, которым надо дать ощущение, что они влияют на результат, стратегию, влияют на исполнение и так далее.

Рабочая атмосфера окружена негативом. Часто, но бывает такое, что сотрудник приходит и говорит: «Я не понимаю. Я вроде делаю хорошие вещи, но мой руководитель всё множит на ноль. Он приходит и говорит, что тут всё неправильно. Но не может быть такого, что всё неправильно».

Сильные люди, которые знают себе цену, с такими руководителями сложно уживаются. Это сильно их демотивирует. Не может быть так, что у человека всё неправильно. Многие собственники, кстати, недооценивают вот эту историю с фокусом на негативе. Телега же едет, караван идёт. Эффективность людей под таким человеком на 30−40% меньше, чем у тех, кто умеет грамотно чередовать негатив с позитивом.

Всё очень просто. Делайте сбалансированную обратную связь и хвалите своих сотрудников при ваших руководителях, и всё будет отлично.

Когда руководитель всегда перерабатывает сам, он заставляет перерабатывать и команду. И это, конечно, вызывает усталость и выгорание. А всё потому, что менеджер не умеет планировать время и задачи.

Например, я работал в крупной компании, где один из продуктов был в стадии стартапа, который надо быстро вывести на рынок. Сказать, что мы устали, ничего не сказать. 3 из 6 сотрудников стали токсичными и злыми настолько, что стали отравлять атмосферу в коллективе, даже отпуск не помог. Но как грамотно планировать время?

Я делаю так: есть сотрудник, у него в месяц 160 рабочих часов, у нас 5 сотрудников, 800 рабочих часов. Загружать их работой на 60%. То есть планирование задач — 60% от 900. 140 часов рабочих. Я уверяю вас, что остальные 40% люди потратят на больничные, на переключение с одной задачи на другую, на уточнение вопросов.

Хотя вроде бы атмосфера окей, и процессы настроены, и планы выполняются. Так происходит часто потому, что люди чувствуют, что их желания и цели, их амбиции не достигаются.

Причина в отсутствии возможностей для развития и роста. Люди уходят туда, где их ценят больше, где им дают перспективы, где они получают достаточную компенсацию против своих усилий и так далее.

Решения здесь простые. Первое — мотивация может быть материальной и нематериальной. Часть людей хочет зарабатывать больше, и это значит, что им нужно объяснять, как это сделать. Часть людей хочет в чём-то помогать, такая нематериальная мотивация. Здесь тоже им нужно объяснять, как в этом участвовать: что для этого нужно, с чего нужно начать. Я, например, регулярно, когда управлял командой, старался пообщаться с каждым человеком, узнать его личную мотивацию и профессиональные цели.

Для меня сотрудник как клиент. Если я знаю боли клиента, если я хочу его удержать, я должен эти потребности удовлетворить. То же самое с сотрудниками.

Или, наоборот, вы замечаете, что они часто сидят без дела.

Значит, руководитель не находит баланса между доверием и контролем. Жёсткий контроль подавляет инициативу у сильных сотрудников. Недостаточный создаёт беспорядок и блуждание. Всё это приводит к тому, что люди начнут увольняться.

Как найти баланс между макроменеджментом и свободой? Поставить цель SMART, разбивать её на периоды, которыми вы замеряете прогресс в ключевых метриках.

Дальше мы настраиваем трекинг и правила проведения трекинга, в котором мы смотрим на план-факт, разрыв и перечень действий. То есть у нас есть определённые легитимные периоды, в которые мы говорим о результатах, выясняем, почему они произошли. И всё, не надо никого жёстко контролировать.

Симптом 1. Непринятие руководителя командой. Причины: отсутствие релевантного опыта, неподходящий культурный код, неспособность создавать системы. Что делать?

— Искать человека с профильным опытом.

— Нанимать перспективных специалистов и привлекать их к менторству.

— Инвестировать в обучение команды.

Симптом 2. Отсутствие регулярных побед у команды. Задачи не достигаются, это демотивирует сотрудников. Что делать?

— Формулировать цели по SMART.

— Устанавливать и отслеживать KPI.

— Использовать дашборды для прозрачности и анализа прогресса.

Симптом 3. Низкая вовлечённость команды. Причины: отсутствие доверия, неоправданный контроль, подавление инициативы. Что делать?

— Создавать атмосферу прозрачности, регулярно делиться результатами.

— Делегировать принятие решений сильным сотрудникам.

Симптом 4. Фокус на негативе. Причина: постоянная критика демотивирует сильных сотрудников. Что делать?

— Делать сбалансированную обратную связь.

— Хвалить сотрудников публично, критику высказывать лично.

Симптом 5. Переутомление команды. Причины: хаотичное планирование и переработки. Что делать?

— Проводить планирование с учётом резервного времени (загружать сотрудников на 60%).

Симптом 6. Уход сильных сотрудников. Причина: отсутствие возможностей для роста и развития. Что делать?

— Учитывать материальную и нематериальную мотивацию.

— Регулярно обсуждать с сотрудниками их цели и амбиции.

Симптом 7. Жёсткий контроль или его отсутствие. Симптом: подавление инициативы или беспорядок в работе. Что делать?

— Выстраивать баланс между макроменеджментом и свободой: SMART-цели, регулярный трекинг, анализ результатов.

Этот инструмент помогает узнать, есть ли у ваших руководителей необходимые навыки, которые позволяют им качественно выполнять свои функции руководителя.

Заполняйте поля (видите, да, изображение по подсказкам) и в конце получите оценку уровня зрелости вашего топа.

👉 Проверить топа

👉 Проконсультироваться

👉 Смотреть кейсы