CEO digital-агентства Nimax Никита Михеенков: «Думать — это работа»

Интервью подготовила команда проекта Veer — это беруши с регулировкой громкости для тех, кто решает сложные задачи головой. Veer помогают концентрироваться и работать продуктивно, даже если вокруг шумно.

Вообще-то, тот, кто хорошо умеет строить планы и знает куда идти, он статьи не пишет, он берёт и делает. Я очень плохой менеджер и все, кто со мной работают, знают об этом. Поэтому тема планирования меня и занимает. Но в последнее время меня больше интересует не планирование, а концентрация. Она — про реализацию плана и про то, как в нужный момент делать нужные вещи. И вот с этим всё гораздо сложнее.

С концентрацией особенно сложно у руководителей. Задача руководителя — видеть «поле боя» сверху, следить за тем, что делают люди в команде, за их состоянием, за состоянием рынка на этот момент, за экономикой компании. Это приводит к деконцентрации, иногда — экстремальной. Многие через годы руководящей работы теряют способность концентрироваться. Это и моя проблема сейчас.

Большинство проблем, которые нужно решить руководителю, носят стратегический характер, они по сути долгосрочные, а не горящие. Они могут бесконечно сдвигаться, и это — проблема. Скажем, оборот компании не может упасть в один день. Ты видишь тренд, можешь среагировать на него сейчас, через неделю, месяц, или вообще не среагировать. Еще сложнее выделить время на задачи формата «подумать».

В российской корпоративной культуре не принято считать, что думать — это работа. Ребята из нашей управляющей команды иногда говорят: «Что будет результатом того, что я буду ходить и думать?». Но задача руководителя — не сделать очередную табличку или коммерческое предложение, а найти такую важную вещь, которая повлияет на результаты всей организации, и сконцентрироваться на ней, на думании над ней. Из-за этого вопросы концентрации становятся другими, более сложными.

Руководитель, который приоритизирует задачи по принципу «горящести», будет всё время будет делать что-то за сотрудников. Но сотрудников не нужно спасать, они взрослые люди. Надо дать им возможность справиться самим.

Снова пример с падением оборотки. Предположим, у компании не складываются финансовые дела, и руководитель может каждый месяц думать, как не уйти в минус. А ведь можно подумать о том, чего на самом деле хотят клиенты. Как создать услуги, которые люди и компании хотят покупать. Проанализировать, куда движется рынок, понять, на чём зарабатывают похожие международные компании, куда двигаются и что делают. Такое понимание может помочь трансформировать компанию и сделать её супер успешной.

Я ставлю в расписание задачи типа «принять решение такое-то» или «подумать о какой-то штуке» наравне с другими, потому что решения сложно принять в фоновом режиме. Коллеги из управляющей команды удивляются — у нас открытое расписание и мы видим задачи друг друга. Но эта идея — очень простая. Когда человеку говоришь: «Ты поставь в расписании 3 часа на анализ ситуации и принятие решения», все спрашивают: «А что, так можно было?».

Попытки сделать слишком много дел, все эти задачи-лягушки, которых надо съедать по утрам, задачи-парашюты — непродуктивны. Коллеги пишут на Фейсбуке: «С утра я провёл две встречи, потом написал две стратегии, а сейчас мчусь на самолет». Я так пробовал и понял, что после пика следует неминуемый спад производительности. Свою работоспособность можно укатать так, что потом придётся долго восстанавливаться. Мне кажется, если какую-то задачу сильно не хочется делать, она висит и переносится, не надо её делать вообще. Скорее всего, ты не горишь идеей, так как понимаешь, что вы придумали какую-то фантазию или что эта задача не важна и ничего не изменит. Голова начинает от этого отбиваться. Систематически заставлять себя что-то делать против воли — прямой путь к выгоранию.

Бывают неинтересные задачи, я их точно так же пинаю по расписанию или разбираюсь, что с ними не так. Чаще всего у неинтересных задач просто есть решение проще и логичнее, чем то, к которому ты пытаешься прийти через силу. Как-то у меня висела задача сделать внутренний курс по бесконфликтному общению с клиентами. И она всё время переезжала и переезжала. Я сел, подумал, и понял, что на эту тему уже много книг написано. Бессмысленно тратить усилия, надо просто подсунуть некоторым коллегам несколько книг — и всё.

Конечно, у меня специфическая ситуация — в нашей компании работает 70 человек, и устойчивая команда из шестерых руководителей держит основные вопросы под контролем. Из-за этого горящих задач не очень много. Мои личные задачи находятся на довольно абстрактном уровне. Но и у руководителей отделов я стараюсь помогать сдвигать задачи на абстрактный уровень, чтобы они не забивали своё время горящими вещами.

У меня сейчас упор на психологию, потому что это, во-первых, интересно, а во-вторых, я вижу, насколько сильно, оказывается, эффективность людей, меня, в том числе, зависит от того, как организовано взаимодействие между ними. Люди могут испытывать дискомфорт от взаимодействия друг с другом, и что-то может не получаться из-за этого. Все говорят про продуктивность, планирование, а про то, что в компании могут быть просто не выстроены отношения, литературы почти нет. Например, провалы производительности людей не всегда связаны с их физиологическим состоянием или с планированием времени. Человек выгорает, когда перестает видеть смысл в работе. Это, в том числе, касается социума.

Допустим, ты работаешь в компании и тебе интересно делать свою работу — это первый компонент производительности. Второй компонент — когда люди вокруг ценят твою работу, складывается команда, вы вместе решаете классную задачу, и это очень сильно мотивирует. А вот если ты ничего не хочешь делать с этими людьми — это беда, и надо разбираться, почему так сложилось. При этом книги по психологии чаще касаются того, как воспитать ребёнка, как не разругаться в семье, а применительно к работе об отношениях мало говорят. Меня эта тема заинтересовала, и я пытаюсь немного копнуть в такую рабочую психологию.

Есть книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект». Там очень много про переговоры и о том, как услышать человека, который сидит напротив тебя, понять его, и не делать вещей, которые создадут между вами барьер. Этот микс переговоров и эмоционального интеллекта очень хорошо применим в работе. Еще очень хорошая книга для руководителей – «Мышление лидера».

Нужно упрощать систему. Мы у себя иногда внедряем всякие управленческие практики, а потом видим: мы только и занимаемся, что планёрками, встречами какими-то. В какой-то момент нужно просто всё это отбрасывать и оставлять только то, что реально сработало, то, что реально помогает. А всякие ритуалы бессмысленные, их выкидывать. Для человека это тоже актуально: отбросить ненужное. И делать такое нужно периодически.

У меня есть маленький лайфхак — заводить в новый инструмент самые важные функции. Например, как начать использовать Todoist постоянно? Это просто — сохранить туда паспортные данные, которые нужны при оформлении документов, билетов. Если они там есть, ты будешь туда заходить, привыкнешь, и точно будешь это использовать.

А вот Freedom у меня тяжело внедрялся. Этот сервис блокирует сайты, которые тебя отвлекают. Ты, такой, хочешь в Инстаграм повтыкать — нет, не работает. Твой телефон превращается в кусок пластика и металла бесполезный, и это реальный стресс. Но я справился в несколько этапов. Сейчас уже нормально работает.

Вообще, в IT все увлечены какими-то методиками, инструментами. Методики управления проектами плодятся в невероятных масштабах, но в реальности работают очень базовые вещи. Подавляющее большинство этих сложных штук не внедряются в чистом виде, только в простом, самом важном. Лично у меня первый инструмент — это обычный календарь. Второй — это Todoist, база информации, база рабочих и личных задач, там прививки ребёнка, там прямо всё. Если он когда-нибудь накроется, я перестану понимать, что делать. Это очень важный для меня инструмент.

А про 21 день я не согласен. Чаще всего, нужные человеку инструменты внедряются сразу. Ты открываешь календарь и понимаешь, что расставил задачи по неделям, всё классно, понятно, тебе нравится. А бывают инструменты, на которые смотришь и понимаешь — это всё, конец твоей жизни. Вот они, вероятно, не нужны.

Я могу делать что-то сложное только в тишине. Но офис у нас в шумном опенспейсе, а дома еще хуже: маленький ребенок и африканский кот ведут демонтаж квартиры и моей молодости. Поэтому чаще всего я работаю в больших мониторных наушниках и без музыки. Я на несколько дней застрял дома и беруши встретились с ребенком и котом. Поработать удалось нормально, и никто не пострадал. На берушах есть регулировка звукоизоляции — она пригодилась, чтобы выставить уровень звука, который и не мешает, и оставляет контроль за происходящим вокруг. Сейчас вот жена в них работает, они ей тоже подошли.

В юности, в 20 или в 25 лет, можно просто фигачить, не спать ночами. Мне 40. И я понимаю, что правила и схемы нужны, чтобы сохранять работоспособность, когда ты уже не молод. Это необходимость гигиеническая.

Лучше всего у меня работают простые вещи, связанные с физиологией. Мой главный рецепт отдыха — это девятичасовой сон.

Второе — это спорт. Спорт — это «стиральная машинка» для головы, это работает. Но важно не перестараться. Я много экспериментировал с нагрузками, бегал марафоны, полумарафоны. И понял, что спорт в тяжёлых дозах — не вариант. На марафоне человек отдает все силы дистанции в 42 км, а потом на неделю-две у него депрессия из-за потерь энергии. Он приходит на работу, у него болят все мышцы, он чувствует себя подбитым и усталым, и это тоже не вариант. Такая нагрузка — не для здоровья.

А третья по силе штука, которая работает — это взаимоотношения с коллегами. Потому что признание коллег очень мотивирует. Вообще, починить социум и разобраться с накопившимися в нем проблемами — важный момент, который многие пока недооценивают.

Беруши Veer подходят тем, кому нравится работать в тишине. Veer помогают концентрироваться и работать продуктивно, даже если вокруг шумно.