Дизмораль команды в преддверии второй волны. Что делать?

Все мемы про 2020 уже сделаны, сокрушения насчет «мир никогда не станет прежним» написаны и смысла это все повторять еще раз – нет. И так все знаем, видели, сами проходили и проходим до сих пор. Сейчас вторая волна, как минимум, точно началась (а особо позитивные скажут, что она уже в разгаре) и что мы можем? Правильно, проанализировать, что было весной и сделать выводы, как в этот раз с высоты собственного опыта пройти все максимально правильно и с минимальными потерями.

Итак, техническая сторона отлажена, к онлайну все более-менее привыкли, а кому-то даже понравилось, но есть одна проблема, решение которой не такое очевидное, как настроить удаленные доступы на домашние компы и в путь. Проблема эта – дизмораль команды. Когда все в офисе – все под контролем, вот тебе и корпоративы, и пятничный покер и уютная библиотека для особых интровертов. А дома? У кого-то неотпускающая постель, у кого-то активные дети, а у кого-то экзистенциональный кризис. Напомним, что люди, идущие работать в офис, не особо-то привыкли самоорганизоваться в рабочем плане, тем более на неопределенный срок. От Зума дергается левый глаз, душа жаждет живого общения, хочется поговорить о сложности проекта за партией в настольный теннис, а не вот это вот все. А кто-то и вовсе почувствовал вкус удаленки и пошел бороздить море свободных вакансий и здравствуй текучка кадров. Если раньше в маленьком городе хороших предложений и успешных компаний было ограниченное количество, то сейчас на региональный рынок вакансий ворвались Москва и Питер, а для владеющих языками(на которых говорят, а не кодят) и Европа с USA с вкусными зарплатами, с которыми конкурировать сложновато).

Сегодня мы пообщаемся с HR директором Evapps Екатериной Комковой и постараемся разобраться «Что нужно сделать для команды в преддверии второй волны».

Ключевые мотивации:

Сотрудники хотят приходить в компанию, которая будет существовать не один день, понимая перспективы развития организации и себя в ней. Самое главное, чтобы у людей были закрыты первичные потребности - это безопасность и уверенность в завтрашнем дне. Сотрудники хотят стабильную белую зарплату(официальную), чтобы чувствовать себя уверенно при любых ситуациях (форс-мажор, банкротство компании или другие).

Люди, как и во все времена, хотят инвестировать в себя и участвовать в проектах и профессиональной деятельности, которая позволит им выходить на новый уровень развития собственных компетенций. А для разработчиков это особенно важно.

Да, фраза избита, но это так. Все хотят работать с коллегами “на одной волне”. Программисты - это, как правило, люди высокоинтеллектуальные и они хотят трудиться с такими же умными, как они сами.

Если раньше (до пандемии) эти 3 ключевые потребности, понятное дело, тоже были, то сейчас они выражены в разы больше, и стабильность, в сочетании с уверенностью в завтрашнем дне, сейчас являются приоритетом.

Офисные сотрудники неохотно покидают текущие рабочие места. У них нет уверенности в том, что, придя на новое место, они получат что-то большее или хотя бы те гарантии, которые у них есть сейчас. А программисты, если они работают в офисе, вообще частенько статичны и инертны. И для того, чтобы у них была мотивация покинуть текущее рабочее место, нужно, чтобы компания резко отличалась от нынешних условий. Опять же это связано с тем, что люди хотят меньше рисковать.

Если говорить о релокации, то чаще идет ориентир на удаленную работу.

Раньше люди боялись и чувствовали неуверенность в том, как они будут работать на удаленке. Получится ли быть такими же эффективными? Результативными? Востребованными? Ведь схема работы и поведенческий алгоритм у них был сформирован в офисе. А когда произошел вынужденный уход на удаленку и сотрудникам пришлось все поменять, то они поняли, что могут быть также успешны, нужны, полезны и, более того, им это понравилось. И это то самое открытие, которое с одной стороны людей развивает, а с другой - является зоной риска для работодателя.

Прогрессивные компании и общая атмосфера мира нас подталкивают к окончательному принятию не офисной, а гибридной модели работы. Т.е. это часть в офисе, а часть на удаленке.

И мы вновь возвращаемся к вопросу о ключевой мотивации и тому, что люди хотят чувствовать общность. При выходе на удаленку, одним из ключевых направлений влияния работодателя на сотрудников, с целью сохранить их эффективность - является выстраивание правильных коммуникаций. Людям нужно чувствовать свою причастность и не ощущать отдаленности, а для этого необходим постоянный контакт. Правильная политика коммуникаций, которая выходит за рамки офисного формата - сейчас является ключевой.

И как же это сделать?

Есть ряд мероприятий:

В модель работы и взаимодействия с удаленными сотрудниками, должны закладываться понятия help-менеджмента. Это, когда руководитель становится “на расстоянии вытянутой руки”. Мы, в принципе, пропагандируем достаточно демократичную корпоративную культуру и атмосферу взаимопонимания и поддержки. А в режиме удаленки, сотрудникам особенно необходимо понимать, что они могут поговорить со своим руководителем (или проджект менеджером, если мы говорим о разработчиках) и напрямую задать вопросы. Лучше всего это делать по видеосвязи, чтобы был визуальный контакт (если нет возможности, то хотя бы аудио). Средства связи сейчас хорошо помогают сокращать территориальный разрыв и дают ощущение того, что здесь и сейчас сотрудник полностью владеет тем, что происходит, что он понимает свои задачи и какого результата от него ждут. И в принципе, чисто по-человечески интересуются его судьбой и проблемами. Даже если просто в течение дня у человека спросить “как у тебя дела?”, то вы почувствуете отклик. Попробуйте. Поэтому, чтобы убрать психологический разрыв и нивелировать расстояние между вами, правильно выстроенная политика и система коммуникаций становится архиважной.

Возвращаясь к тому, что сотрудники попробовали себя на удаленке и поняли, что они востребованы, эффективны и у них исчез психологический барьер, то для работодателя проблема удержания становится одной из ключевых и приоритетных.

Как мы удерживаем людей?

Всегда важен индивидуальный подход. Нужно формировать программу удержания, в зависимости от мотивации и профиля человека, а также от его текущих ожиданий и стремлений. Что может быть хорошо для одного сотрудника, может быть совершенно неинтересно для другого. Но у всех есть потребность в загрузке. Это связано с тем, что сотрудники должны быть уверены, что у них есть работа и она будет способствовать реализации их ожиданий, с которыми они приходили в компанию: стабильная зарплата, профессиональный рост, работа среди единомышленников, с которыми можно делать продукт высокого уровня. Поэтому, удержание - это исключительно индивидуальный подход. Для этого нужно очень хорошо знать своих сотрудников. Потому и нужны созвоны, постоянный контакт и неформальные встречи, которые носят не развлекательный характер, а именно командообразующий, опять же, чтобы люди чувствовали сопричастность. Самые крупные и серьезные бренды как раз таки держатся на очень сильной корпоративной культуре и в текущий момент очень важно, помимо выстраивания коммуникационной политики и системы, еще и формирование и усиление HR бренда и корпоративной культуры. В идеале, сотрудники должны быть настолько сплоченными и так доверять своему работодателю, что становиться амбассадорами бренда. К тому же, это укрепляет их веру и в компанию, и в завтрашний день, и в стабильность, и в то, что компания не развалится. Потому что они видят, что организация готова делать для своих сотрудников. Когда компания говорит “Ребята, вы для нас ценные” и это проявляется не только на словах, но и на поступках, то люди начинают в это верить и чувствуют себя защищенными, а это как раз реализация тех самых базовых потребностей, о которых мы говорили в начале.

Какие могут быть командообразующие мероприятия:

Кстати, сказать “спасибо” можно в разном формате, опять же, отталкиваясь от мотивации сотрудника. Кому-то интересно дорогое обучение, кому-то продвижение по карьерной лестнице, кому-то интересно развиваться в профессиональной сфере.

А как же мы обучим человека, он станет классным специалистом, а потом он уйдет?

Такой риск существует. Но развитие бизнеса невозможно без развития людей. Если мы не будем инвестировать в сотрудников, то мы будем искусственно задерживать и рост компании. В любом случае, если отношение к людям грамотно выстроено и человеку показывают конкретные перспективы (если он сделает это, то получит вот это), то он будет понимать, что ему неинтересно уходить. Ему будет выгоднее остаться в этой компании, потому что она лучше других , потому что здесь интереснее, здесь он себя проявляет и растет, здесь его ценят и он нужен. Когда человек чувствует потребность в себе, то он уже не хочет уходить, потому что для многих важно - именно отношение.

Люди хотят быть "на одной волне", чувствовать в других отражение собственных эмоций, мыслей и ожиданий. Хотят быть в среде таких же, как они сами. С похожими мышлением и моделью эмоционального поведения.

Как показать, будущим сотрудникам, что это действительно так?

Нужны визуально сильные страницы компании в соцсетях. Разработчики черпают всю информацию из родственной для них сферы — из интернета. Очень важна картинка. Даже не то, что мы пишем, а именно видео и фотоконтент. Не какую-то рекламную картинку, а совершенно реальные вещи: то, как мы работаем, отдыхаем, общаемся, веселимся, решаем задачи. Здесь нужно показать ситуацию изнутри, а это как раз таки работа бренда. Если мы обратимся к опыту серьезных крупных компаний, то у них очень много визуального контента и ты смотришь и заряжаешься эмоциями. Наш мозг воспринимает действия, он видит картинку, примеряет ее на себя и понимает, хочет ли быть в окружение этих людей и работать именно тут или нет.

У нас не было выстроенной коммуникации, рассчитанной на удаленных сотрудников. Удаленка - это, в принципе, совершенно другой уровень личностной включенности тебя в работу с людьми. В таких условиях сотрудники должны тебя особенно чувствовать, твою искренность, как руководителя, что они действительно важны, не потому, что должны дать экономический коэффициент заданного уровня, а потому что интересны сами по себе как люди. А это вклад и огромная работа над собой менеджеров. Кто-то, может быть, к этому не привык или, в принципе, не знал, как это работает, у кого-то мог быть собственный психологический барьер, который пришлось ломать.

И со стороны сотрудников то же самое.

Происходила ломка алгоритмов офисного поведения, когда не хватало информации и эмоционального контакта. Может показаться, что разработчикам общение нужно в меньшей степени. Абсолютно нет. Им это нужно в равной или даже в большей степени, чем открытым и экстравертивным людям. Им важно чувствовать то самое равное с ними плечо, с которым они могли бы поделиться и поговорить именно на своей волне.

Весной было сложно все. Но в первую очередь - это отсутствие привычного окружения и порядка работы. То у тебя были определенные ритуалы: пришел в офис, начал выполнять свои задачи, дошел до кухни, налил кофе, сходил на другой этаж к коллегам, а тут ты сидишь только дома в замкнутом пространстве, в ограничениях, в отсутствии свободы действий и в эмоциональной выключенности из процесса. Психологическая составляющая была очень сложной.

В первую очередь нам нужно извлечь уроки из тех негативных моментов. Прям четко и конкретно, сесть и проанализировать те факторы, которые сказались на компании и на команде.

Какая была до пандемии и какая есть сейчас. Кто именно уходит? Как часто вас покидают ключевые сотрудники? Сколько из костяка покинуло компанию после первой волны? Нужно постараться погрузиться в глубину причин увольнений, которые произошли. Это поможет сформировать методику для удержания людей и даже спрогнозировать и предотвратить возможные увольнения. Ведь когда ты понимаешь ситуацию, ты понимаешь как тебе действовать.

Ситуация очень изменчивая и существовать в неопределенности крайне сложно. А уровень адаптивности у всех разный. Поэтому диагностировать эмоциональное и психологическое состояние сотрудников надо достаточно часто. Это можно делать и методологическим способами в виде опросников, но лучше всего работает чисто человеческий диалог. Когда, опять же, ты на расстоянии вытянутой руки от своих сотрудников. Когда общаешься не от случая к случаю, абстрагировавшись, а когда понимаешь, что с человеком происходит здесь и сейчас . Это лучшая диагностика, для анализа ситуации и предупреждения негативных последствий.

Нужно привлекать с рынка людей с ключевой экспертизой, уметь их удерживать, а, самое главное, — уметь удерживать наших уже действующих сотрудников, потому что именно они составляют основную ценность компании. Дать им возможность раскрыть себя еще больше, укрепить их лояльность, чтобы была амбивалентная надежность - с одной стороны, сотрудники понимали, что компания о них заботится, а с другой, организация чувствовала бы надежность своих людей. Давно затертое и потерявшее смысл слово "команда", сейчас приобретает совершенно иное звучание. Компания будет существовать только тогда, когда это будет команда. Люди в ней могут быть абсолютно разные, но цели должны быть едины. А их создает и транслирует топ-менеджмент.

Не стоит совершенно не обращать внимания на сотрудников, на их потребности и состояние.

Не стоит разговаривать с людьми только по плану. Например, у меня по расписанию разговор с командой раз в месяц. А это может быть слишком поздно. Надо чувствовать людей и атмосферу. Это очень сложно, но без эмоционального и индивидуального включения будут проблемы. Команда — это единый организм.

Нельзя ужесточать меры наказания, если человек чего-то не делает. Нужно разобраться, почему сотрудник начал работать хуже. Не наказать, а именно разобраться, потому что, как правило, основная причина плохой работы кроется в менеджменте. Это значит, что управленцы делают что-то не так и нужно обратить внимание, как они строят работу со своим персоналом. Если руководитель разбирается и понимает, что человек не эффективен не по его вине, то нужно понять, что стоит сделать, чтобы это изменить. Если человек токсичен и он уже не хочет работать, то он заражает этим людей вокруг. Вот тут нужно принимать адекватные меры. Иногда лучше расставаться с человеком, даже очень важным для компании, если он приносит больше вреда, нежели экономической эффективности. Сейчас более острыми становятся менеджерские моменты, потому что ситуация очень хрупкая и ее нельзя пускать на самотек.

Та тенденция, которая шла к нам с запада от топовых ИТ-компаний: ощущение команды и того, что вы действительно круг единомышленников, уверенность в том, что ты можешь спокойно пообщаться с руководителем, честность, открытость, дружелюбие и, самое главное, единная цель - все это выходит на первое место, и это нужно транслировать как внутри компании, так и во внешний мир. И тут не обойтись без сильного HR-бренда, на построение которого, люди раньше могли закрывать глаза. На адаптацию в компании, на удержание существующих сотрудников, на включение новых. Без HR-команды и грамотного менеджмента уже слишком тяжело. И важно не забывать, какую роль в вашей компании играют сотрудники. И что счастливые, успешные люди - это ваши же амбассадоры , которые лучше всего помогают усилить как внешний, так и внутренний бренд.