Святослав Бирюлин – генеральный директор и основатель компании Sapiens Consulting, управленец с двадцатилетним стажем, практик, опытный консультант и преподаватель. Автор оригинальных книг и публикаций о стратегии бизнеса, в том числе и "Стратегия жизни", в которой предлагается посмотреть на жизнь как на бизнес-проект.
В рамках проекта Socrateam School мы поговорили со Святославом о его концепции личной стратегии. Как личные ценности влияют на ценностное предложение бизнеса? Чем похожи и чем отличаются инструменты по созданию стратегии личности и стратегии бизнеса? Насколько важна роль личности в современном бизнесе? Эти и другие вопросы – в формате зум-интервью, полный конспект которого приводим ниже.
Socrateam: Весной этого года вышла книга «Стратегия жизни», после прочтения которой осталось достаточно много вопросов. И дело не в том, что в книге они не отвечены, а в том, что наша жизнь состоит из ответов на вопросы, которые вы задаёте... В одноименном подкасте "Стратегия жизни" очень четко говорилось, что наша жизнь – это проект, и парадоксально, что мы достаточно халатно относимся к своей жизни, в то время как в бизнесе мы пытаемся стратегировать, выстраивать план... В общем, достаточно много усилий вкладываем, чтобы не пустить всё на самотёк...
Но если посмотреть на это пристально, то понимаешь, что по большому-то счёту времени не так много, и ресурсы наши исчерпаемы, и нам надо с этим что-то делать и что-то планировать. И между этими двумя полюсами, с одной стороны, стратегия бизнеса, которой вы занимаетесь, в которой есть определённая методология, есть определённый, уже сложившийся подход, логика – и стратегией личности есть что-то общее. Клейтон Кристенсен, Питер Друкер серьезно размышляли об этом. Как синхронизировать личную картину мира, которую ты выстраиваешь в отношении своей жизни, своего мировоззрения, и то, что происходит в твоём бизнесе?
Святослав Бирюлин: На мой взгляд, на самом деле первична всё равно стратегия жизни, потому что бизнес – это проекция своего создателя. Любая компания на своего создателя похожа. Каков человек, такой и бизнес у него будет, и любая попытка построить бизнес вопреки каким-то внутренним убеждениям и установкам, с моей точки зрения, обречена на провал.
Поэтому, если есть проблемы в бизнесе и в жизни, начинать надо с проблем в жизни, и они подскажут ответ на вопрос: а каким должен быть бизнес? Потому что если создавать бизнес для чего-то, то надо создавать его для того, чтобы тебе было хорошо. То счастье, как его описывают американцы well-being, а не happiness, т.е. целостность жизни, может быть достигнуто только при одном условии: то, чем ты занимаешься в рабочее время, а львиную долю нашего времени всё равно съедает работа, профессиональные наши обязанности, что ты на этой работе занимаешься чем-то для себя очень важным, чем-то наполненным смыслом за пределами просто заработка денег, потому что, чтобы зарабатывать деньги, ты можешь идти, по найму устроиться.
Бизнес надо делать для того, чтобы ощущать, что ты что-то в этом мире меняешь к лучшему, что благодаря твоим усилиям что-то в жизни других людей меняется в лучшую сторону. На мой взгляд, в этом есть смысл.
А для этого надо сначала понять: а чем ты вообще хочешь в жизни заниматься? Что для тебя важно? И выстроить бизнес уже на этих основах.
Приведу пример: я работал в Совете директоров в компании, созданной человеком, чьи личные убеждения не позволяют ему в производстве продуктов питания добавлять в эти продукты что-то, что может нанести вред человеку. Поэтому он делает экологически чистые продукты. Он считает, что не сможет спать спокойно, если знает, что то, что произведено его руками, на его заводе, может принести вред чьему-то здоровью. И второе, он понял, что совсем не хочет заниматься менеджментом. Он очень долго и упорно работал на свой бизнес, создавал свой совет директоров, делал структуру, которая позволяет бизнесу развиваться без его непосредственного участия. Т.е. его собственные жизненная философия и жизненная стратегия нашли прямое отражение в его бизнесе.
Socrateam: Верно ли, что если ты начинаешь серьёзно думать о своей личной стратегии, то рано или поздно ты увольняешься с наёмной работы. Или это не обязательно так, и кто-то может оставаться наёмным специалистом и при этом наслаждаться жизнью?
Святослав Бирюлин: Мои родители вспоминали, что в Советском Союзе большинство людей жили именно так. Работа мало кому приносила интерес, она была так устроена, что на нее ходили, чтобы зарабатывать деньги – а дальше читали книги, посещали театры, писали песни, занимались самодеятельностью, всё что угодно. Но существенный минус стратегии работы по найму заключается в том, что в этом случае ты не управляешь целым рядом рисков в своей жизни, т.е. ты вроде как жизнью и управляешь, но не всей её частью, потому что всё-таки, я об этом писал в своём посте, что риск предпринимательства по отношению к рискам наёмной работы искусственно преувеличен...
Потому что, с одной стороны, предпринимательство, особенно в России, несомненно, колоссальный риск, сопряжённый с уголовной ответственностью, а с другой, для человека, особенно за 40 внезапная потеря наёмной работы, когда ты просто не понравился своему начальнику или когда твой начальник пустил компанию под откос, и ты оказался на рынке труда, где после 45 лет у тебя выбор сужается до промежутка между Delivery Club и Яндекс Такси, это реальная проблема. Не секрет, что рекрутеры не читают в резюме людей старше 45 лет на большинство позиций. Может быть, ты и хороший парень, умный и опытный, но ты не доберешься до того интервью, где будут люди, способные это оценить. Поэтому можно оставаться на наёмной работе. Но риски, конечно, колоссальные.
Socrateam: Это выглядит действительно как некий проект со своими вехами. Да, какое-то время ты набираешься опыта, работаешь по найму, в какой-то момент ты, если выражаться языком стартапов, совершаешь пивот, смену бизнес-модели. А вот интересно, насколько понятие бизнес-модели применимо к личности? У личности, а не у бизнеса, может быть своя бизнес-модель?
Святослав Бирюлин: Разница между стратегией жизни и стратегией бизнеса заключается в том, что цели бизнеса всегда находятся вовне. Результат работы школы – это хорошие, выученные ученики, результат работы больницы – вылеченные люди, результат работы компании – счастливый, довольный клиент.
А стратегия жизни всё равно направлена вовнутрь, т.е. самый главный потребитель этой стратегии – это сам человек, он должен свою жизнь наполнить смыслом, потому что это необходимое условие для того, чтобы делать счастливыми других. Если человек сам несчастлив и не видит смысла в своей жизни, то никого другого счастливым он делать не может.
Поэтому бизнес-модель, если её развернуть, начинается с клиентов, с ценностей. Но основной потребитель моих действий, основной бенефициар всех моих ошибок и успехов я сам. А какие у меня есть ценности? Каким образом я их собираюсь удовлетворять? И каким образом я собираюсь монетизировать то, что я делаю?
Socrateam: Мы знаем, что в бизнесе, когда мы определяем миссию, в отношении неё начинают разворачиваться все остальные компоненты стратегии. Но как помочь человеку найти его предназначение? Кажется, что таких инструментов в консалтинге попросту нет….
Святослав Бирюлин: Помочь можно, только задавая правильные вопросы, как в коучинге. Но ответы человек должен давать сам. Подходы к разработке миссии в бизнесе к личной миссии, наверное, не очень подходят, потому что, в отличие от человека, компания может свою миссию поменять в какой-то момент. Её может купить другой владелец, он вдохнёт новый смысл в компанию или компания переживёт какой-то кризис, выйдет на новый уровень...
Я уверен, что миссия компаний, таких как Procter & Gamble, которым по 200 лет, переживала разные транформации. И вообще, что такое компания Procter & Gamble? Джеймс Гэмбл и Уильям Проктер давно умерли, пришли совершенно другие люди… Это как в книжке “Sapiens” Харари задавал вопрос, что такое “Пежо”. Это люди, которые в ней работают? Нет, 50 лет назад другие люди работали. Бренд? В общем, это интересная сущность человека – жизнь одна, он её проживает наедине с собой и внутри себя, и поэтому его предназначение...
Во-первых, оно не может поменяться в течение жизни, оно может тонко настроиться. Человек может быть сначала слесарем, потом бригадиром слесаря и потом директором завода. А потом педагогом, который рассказывает о слесарном мастерстве другим людям или пишет книги об этом. Но всё это вертится вокруг каких-то конкретных вещей. И это предназначение определено очень сложной комбинацией огромного количества факторов. Но складывается это достаточно давно, в раннем детстве, когда в нашем мозге хорошо прокладываются одни нейронные связи и плохо другие. И они не просто хорошо прокладываются, но и проходят миелинизацию, то есть покрываются специальным покрытием, которое позволяет импульсам бегать по этим связям быстрее. И хотя человек не утрачивает способность к нейрогенезу, т.е. к развитию новых нейронных связей, и в 80, и в 90 лет мозг всё ещё работает, может усваивать новые знания. Но всё равно те нейронные связи, которые срослись в детстве под влиянием наследственности, внешних факторов, родителей, определяют нас как личностей, и мы от этого уже никуда не денемся.
Поэтому хорошего оратора из глубокого интроверта не сделать даже годами тренировок. Он может перестать бояться, не падать в обморок на сцене и говорить достаточно гладко, но человек, у которого природный талант к выступлению на сцене, всегда даст ему 100 очков вперёд.
Поэтому миссия человека – это поиск своего предназначения. Но на самом деле его не надо искать, оно в нас уже есть, оно просто закопано под огромным количеством социальных слоёв “надо, обязан, как правильно”, копированием чужих моделей поведения, ролевых моделей и т.д. Надо просто это всё раскопать и докопаться.
А раскопать можно достаточно простым с точки зрения механики, но сложным с точки зрения исполнения методом – простым наблюдением за собой. Я очень много лет посвятил этому и в какой-то момент я заметил закономерность – например, утром я встаю, и у меня есть определенный список дел. Есть дела самые срочные, я их буду делать в первую очередь, потому что мне хочется, отложив всё остальное. А есть дела, к которым я неделю не могу подобраться. Есть вещи, которые мне доставляют удовольствие, и я получаю дофамин в больших количествах, и есть вещи, которые я неплохо делаю и меня даже за них хвалят, но я не чувствую никакого внутреннего удовлетворения. И через пару месяцев активного наблюдения, ты начинаешь понимать, кто ты такой.
Я, например, в ходе этих раскопок обнаружил, что всю свою жизнь я любил излагать мысли письменно. Например, учась в физико-математической школе №30 Василеостровского района города Ленинграда, я больше всего любил писать сочинения по литературе, хотя школа была явно не про это. Потом, уже будучи генеральным директором крупной компании, писал письма сотрудникам или даже вёл корпоративную газету, потому что мне это нравилось, хотя у меня на самом деле было достаточно ресурсов, чтобы кому-то это поручить. Т.е. через всю мою жизнь прошли определённые вещи, которые мне были интересны всегда. И чем больше и честнее ты наблюдаешь за собой, тем ты больше видишь этих закономерностей и больше понимаешь, а кто ты на самом деле такой.
Отдельная задача – это принять эту информацию, потому что в практике консалтинга я достаточно часто сталкивался с людьми, которым очень не нравилось то, что они в себе обнаруживают.
Оказывается, они много лет жили с другими установками, и эти установки были им навязаны извне. И когда они понимают, что они много лет жили не своими интересами, для них это оказывается шоком, ведь их предназначение отличалось от того, чем они занимались. Я видел бизнесменов, которые вовсе не были бизнесменам в душе и хотели бы вернуться к своей студенческой, университетской специальности. Но уже не могли, потому за 25 лет все нити были утеряны.
И это серьёзный личностный кризис, потому что всё, что они могут сделать – это придумать из этой университетской специальности хобби и продолжать работать. Но предназначение можно найти именно таким образом. Сделать это может только сам человек. Но сказать ему как может и человек со стороны.
Socrateam: Вот предназначение - это как некая такая путеводная звезда для нас, она потому и путеводная...
Святослав Бирюлин: Призвание даже лучше.
Socrateam: Ну или призвание, да. Это объективная вещь. Но есть и кое-что другое, что напоминает каркас или платформу личности – всего того, что мы делаем. Можно назвать это "платформой личного бренда", или мировоззрением, потому что мировоззрение надо заработать себе, это какой-то определённый труд, который ты прикладываешь к тому, чтобы сформировать, на что ты опираешься, на какую систему идей и ценностей. И здесь опять же – в случае с бизнесом создать "платформу бренда" – это вполне понятная задача. Но как можно описать и зафиксировать в виде готовой структуры своё мировоззрение? Т.е. ещё не стратегию, не развёртывание платформы бренда в динамике в виде планирования, в виде определённого временного горизонта, а именно, а как систему идей, которые для тебя важны?
Святослав Бирюлин: С моей точки зрения, вопрос призвания первичен, потому что он и определяет эту самую мировоззренческую систему. Объясню свою мысль: нас с детства до сего момента бомбардирует огромное количество информации из самых различных источников. Что-то из этого нам в душу запало и стало частью нашего мировоззрения, заняло какую-то клеточку сложной оргструктуры, которую мы называем системой ценностей, взглядов, системой нашего понимания мира. В общем, тот язык, при помощи которого мы декодируем мир. И если поговорить с разными людьми, мы увидим, что у каждого свой код, свой способ декодирования... Человек, работающий молотком, весь мир видит гвоздями, а тот, кто склонен осмысливать, часто видит больше рисков и т.д.
Вот это призвание, наша внутренняя структура определяет, на какие сигналы внешнего мира мы реагируем, на какие нет. Даже книжки нам в руки не случайно попадают, а только тогда, когда мы к ним готовы. Система знаний в мире уже давным-давно превосходит способность одного мозга всё это впитать. Когда ты понимаешь, кто ты и чем ты любишь заниматься, всё встаёт на свои места с точки зрения стратегии. А более интеллектуальные вещи, как мне кажется, могут даже помешать, потому что они могут заслонять нас от самих себя.
Поэтому я в стратегии жизни не использую такое слово, как мировоззрение. Если я нахожусь в гармонии с собой, то все идеи, которые у меня есть в голове, при чтении книг и любом другом способе получения информации либо находят отклик, либо нет. У меня снаружи стоит фильтр, который отсеивает информацию. Я понимаю, что я этому фильтру доверяю: какое у меня мировоззрение сложилось, такое и сложилось, а надо ли его как-то формализовать, я пока, честно говоря, не знаю.
Socrateam: С точки зрения бизнеса видна такая проблема: в российской реальности очень мало таких крупных, состоявшихся бизнесов, в которых мировоззрение учредителя определяло бы вообще ту ценность, которую он создаёт. Т.е. такие примеры есть, но они всё время кажутся исключениями, а не правилами. На 100 бизнесов, в которых всё очень стандартно и заявления делаются просто ради того, чтобы их заявить, находится один-единственный, где все честно. А почему это вообще так? Почему не наоборот, почему исключения не в обратную сторону? Ведь если мы возьмём идею, что каждый в какой-то степени в отношении своей жизни предприниматель, значит, любая его деятельность должна нести отпечаток личных ценностей и убеждений...
Святослав Бирюлин: Если мы хотим узнать, каков человек, нам надо не послушать, что он говорит, а посмотреть, что он делает, потому что именно его дела и отражают его внутреннюю суть.
Я считаю, что жить в соответствии со своими внутренними ценностями – это большая работа, это труд.
Например, я сначала осознал, что я живу не так, как я хочу, и только потом я приложил определённые усилия. Да, мне помог случай, но психологически я уже был готов, поэтому тут не только в случае дело... И я двинулся в этом направлении. Между этими двумя событиями прошло несколько лет, это тяжёлый труд.
И точно так же в бизнесе: понимаете, бизнес может быть основан человеком с весьма благородными намерениями. Он придумал интересный, экологически чистый бизнес. Он подумал: “Давайте я буду всех кормить экологически чистыми продуктами, потому что я искренне хочу сделать наш мир лучше, я верю, что тот невкусный пластик, который мы покупаем в магазинах, губит, а я хочу, чтобы мои дети жили на более чистой планете”... Дальше он начинает бизнес и вступает в неравную борьбу, где у него нет союзников. К нему приходит потребитель и говорит: “Слушай, у меня нет денег, пандемия, меня сократили, я не могу так дорого покупать”.
Потом к нему приходят торговые сети и говорят: “Я я тоже не буду брать твой товар, потому что твой товар стоит на полке дорого, или ты плати мне колоссальные деньги за маркетинг, или я тогда не буду его просто выставлять, есть более дешёвый товар, он хорошо покупается, мне нужна продажа с квадратного метра полки, вот KPI, а не экологическая чистота”. Потом к нему приходят сотрудники и говорят: “А мы хотим больше зарплату, потому что всё подорожало”. И это очень сложная задача в бизнесе – остаться в рамках этой концепции и при этом быть прибыльными.
Те, кто находит этот способ, становятся в какой-то степени легендами: они делают то, что хотят, не идут на компромисс и ведут успешный бизнес.
Socrateam: Получается, что тот, кому удаётся по-прежнему нести ценность в мир – ту, ценность, в которую он верит – тот великий стратег. А можно ли быть великим стратегом в отношении собственной жизни? Мы действительно часто идём в жизни на компромисс с самим собой, т.е. то, что вы сейчас описали в отношении бизнеса – это некоторое предательство своей собственной мечты. У нас есть много оправданий: надо кормить сотрудников, долговые обязательства... Ещё можно кучу оправданий найти, в жизни же их так же много, и они все очень похожи по своей структуре, эти оправдания. И получается, что ты начинал проект своей собственной жизни с чистого листа и верил, как подросток, в то, что можешь поменять мир – а потом ты всё больше, больше принимаешь это как компромисс. И такое ощущение, что ты всё меньше становишься стратегом по отношению к своей жизни, ты становишься таким в лучшем случае хорошим тактиком, операционистом, как раз генеральным директором, а не предпринимателем своей собственной жизни. Почему так получается и что можно сделать, чтобы это было не так, используя как раз инструменты создания стратегии жизни?
Святослав Бирюлин: Мне кажется, здесь инструменты вторичны, нужно определённое должно быть мужество, потому что компромисс мы не сами с собой, а с другими: у нас есть работники, у нас есть мама, которая говорит: “Ну что же ты так мало зарабатываешь? Вот твой одноклассник балбесом был в школе, а зарабатывает в 2 раза больше”. У нас есть банк, который говорит: “Нет, мы не можем с пониманием отнестись к тому, что у тебя финансовые сложности или что ты веришь в свою мечту, но у тебя ипотечный кредит просрочен – либо плати, либо мы заберём квартиру”.
Инструмент стратегического планирования – это не более, чем отвёртка, отвёртка сама по себе не поможет мне сделать хороший ремонт, но её роль в выполнении вот этого ремонта по сравнению с моими мозгами, которые должны придумать, как всё сделать, собрать материалы, пригласить людей, ничтожна.
Инструментарий стратегического менеджмента или маркетинга не стоит в этом смысле преувеличивать. Человек должен правильно мыслить, иметь мужество и упорство делать так, как он считает нужным и правильным и верить в это, верить, что никакие временные трудности его с этого пути не свернут. А инструменты нужные найдутся.
Фёдор Овчинников, основатель Додо Пицца, ровно 7 лет назад написал, что будет строить международную сеть. Тогда он только готовился открыть 2 пиццерии в Сыктывкаре. Это было тогда смешно, но вот мы видим факты – международная сеть, почти 600 пиццерий в нескольких странах мира, которые работают. У него точно, я уверен, были трудности на этом пути, но у него была мотивация, и он не шёл на компромисс “ладно, пусть у меня будет 5, мне хватит”. Думал бы он, что у него будет 5 пиццерий, было бы у него 3, все 3 в Сыктывкаре, а не 600 по всему миру.
Мне кажется, что инструментарий вторичен, важен какой-то внутренний настрой, понимание, что я не готов идти на компромиссы, и вера в то, что есть другое решение, что, как бы плохо ни было, ты можешь найти какое-то выход. Без компромиссов совсем, наверно, нельзя, но можно просто снизить уровень компромисса до приемлемого уровня.
Socrateam: А с точки зрения практики и действий можно ли ограничиться тем, что называется в психологии self help, самому взять, сесть там, как вы рекомендуете, и на бумаге записать, чтобы эта стратегия была каким-то образом перед глазами? Или нужно прибегнуть к помощи кого-то извне, такого проводника, своего рода buddy ментора, который бы провёл тебя в трудный кризисный период личной турбулентности...
Святослав: Я однозначно рекомендую искать другого человека. Да, это непросто, этому человеку надо доверять. Этот человек не обязательно должен быть умнее, но он должен быть достаточно мудр, чтобыне лезть с советами, когда не надо. Даже простой рассказ человеку уже структурирует мысль. На чём коучи зарабатывают? Они ведь не дают советов, и к коучу иногда приходят с таким вопросом, на который у коуча нет ответа. Всё, что может сделать коуч – это выстроить стратегию правильного задавания вопросов таким образом, чтобы упорядочить облако мыслей, которое есть у него в голове – облако страхов, эмоций…
Мы часто видим страхи лучше, ведь это привет от рептильного мозга, страхи мы видим в первую очередь... Они кажутся нам выпуклыми, понятными, в то время как успехи мы видим бледными, полупрозрачными, маловероятными. Поэтому нам страшно на что-то решиться.
Нужен ли обязательно профессиональный коуч? Тоже не обязательно. Нужен человек, который обладает запасом терпения и времени, который просто иногда помогает посмотреть на что-то с другой стороны. Задать вопрос, например: а почему ты в этом так уверен, почему ты в этом не сомневаешься? Человек думает: “Действительно, а почему я даже не подвергаю эту мысль сомнению?” А у каждого полно таких мыслей.
И если он внимательно слушал, он действительно подверг эту мысль сомнению и может прийти к очень интересным мыслям. Можно всё это проделать и в одиночку, но будет дольше и сложнее. Вот и всё.
Socrateam: А насколько такая помощь, такое своего рода менторство могут масштабироваться в обществе, нужна ли такая практика, когда один человек помогает другому, даже если он не такой суперконсультант, а просто мудрый человек с каким-то пониманием жизни? Могут ли люди оказывать такую услугу друг другу и должна ли эта услуга быть безвозмездной? Как это лучше устроить?
Святослав Бирюлин: Я считаю, что наш мир был бы значительно лучше, если бы многие, особенно единицы мужского пола не держали всё это в себе, считая, что они как настоящие пацаны должны все вопросы решить сами, а поговорили бы с кем-то. Я сейчас ментор для двух людей, один из которых работает по найму в компании, другой - предприниматель.
И иногда они просто по окончании сессии меня благодарят, и я даже иногда удивляюсь, что я такого сделал, собственно говоря? А на самом деле я им помог себя со стороны услышать, и они сами же и скорректировали своё поведение. Я задал пару вопросов, слава Богу, у меня в этой области есть кое-какие мысли, поэтому я действительно иногда подкидываю им идеи, но половину работы, если не больше, делают они.
На Западе это больше распространено. Например, Маршалл Голдсмит – он профессиональный коуч, и его постоянно нанимает Совет директоров и говорит “нам не нравится CEO, у CEO всё хорошо, есть только одна проблема - он не может наладить отношения с подчинёнными”. И CEO никуда не деться, он идёт к этому коучу, слушает, делает то, что тот ему скажут, и в итоге становится лучше. Практика, когда поход к другому человеку с вопросом “слушай, я не знаю, как решить эту задачу” не является признаком слабости, а скорее мужества, там повсеместно распространена.
Вот эта культура в российской повседневности, на мой взгляд, отсутствует. Вспомним знаменитый сериал “Миллиарды”, где главная героиня работает штатным коучем в компании, и компания платит ей огромные деньги за то, чтобы сотрудники могли прийти и стать продуктивнее, снять какие-то тревоги внутренние, преодолеть барьеры и работать на полную катушку. Компания отчётливо понимает, что эти инвестиции окупаются.
Должны ли эти услуги быть платными? Ещё Фрейд утвердил идею, что бесплатных услуг такого рода быть не должно, поскольку не ценится результат, т.е. если человек не платит, то он не ценит. Но если кто-то действительно готов кому-то помогать абсолютно бескорыстно либо в обмен на подобную помощь, другой какой-то задачи, где люди помогают друг другу, или это может быть символическая оплата. С моей точки зрения, если это разовая какая-то вещь, она может быть бесплатна, а если регулярно, то это уже работа со стороны ментора, тогда как-то она должна оплачиваться либо символически, либо какими-то будущими преференциями – как некоторые инвесторы делают вклад в стартапы за обещание будущих акций, если компания станет успешной. Им это интересно плюс они верят, что из этого что-то получится.
Я считаю, что любой человек, который ознакомится с нашим диалогом и посел этого пойдёт и скажет: “Слушай, у меня есть проблема, мне надо посоветоваться”, изменит свою жизнь к лучшему, это точно. У меня был один из начальников, предприниматель, который всегда у всех спрашивал советы – и он был очень успешен. Он никогда вообще ничего не боялся, и если он видел, что кто-то что-то делает хорошо, он подходил и спрашивал: “А как ты это делаешь?”. И за счет этого постоянно повышал свой уровень знаний. Кто-то знает что-то про рынок США – так, расскажи мне про рынок США, мне интересно. Кто-то знает про логистику – так, расскажи мне про логистику.
Каждому человеку нужно иметь такого, а лучше и не одного, а целую сеть людей, с которыми он может на тех или иных условиях обсудить свои вопросы и не сидеть в своём углу, со своими проблемами и думать, что так он выглядит настоящим мужчиной. К женщинам это тоже относится.
Socrateam: Умение принять советы, признать, что ты чего-то не знаешь, открытость – все это присуще сознанию предпринимателя. Такие люди очень быстро прогрессируют, может быть, они изначально не отличались суперспособностями, но их метод быстро обучает их. А если это развернуть с другой стороны... Уточняющий вопрос: в вашем личном "продуктовом портфеле" специалиста какую роль занимает? С точки зрения временных затрат и с точки зрения удовлетворённости от того, что происходит, в том числе и финансово?
Святослав Бирюлин: Долю небольшую и во времени, и в финансах, хотя я, наверно, хотел бы, чтобы было больше, потому что здесь быстрее видишь результат. Я, честно сказать, это не очень активно развиваю, потому что сложно делать, не съехав на поле людей, которых называют разными нехорошими словами. Поэтому я пока не придумал другого варианта развития, кроме как органического. Просто люди, которые меня знают, говорят “слушай, а можешь заодно с этим вопросом помочь?”
Socrateam: А можно это масштабировать, придумав какой-то механизм, который мог бы помочь? Что-то среднее между книгой и личной консультацией, что имело бы определённый интерактив, в то же время могло бы помочь большему количеству людей и для Вас уже служить некоторой бизнес-моделью.
Святослав Бирюлин: Я думаю об этом всё время... Кстати говоря, многие коучи профессиональные так и делают, т.е. они дают какой-то материал, перемежают его какими-то заданиями и, время от времени, личными консультациями. Полностью обойтись без личного общения всё равно невозможно, потому что, как и в стратегии, сколько бы книг ни было написано о бизнесе, а их уже, наверно, если все взвесить, то спутник Земли получится неплохой, а провальных бизнесов от этого меньше не становится, потому что истории каждый раз по бизнесу уникальны…
Так вот, сколько книжек по самопомощи ни написано, а что-то так на улице посмотришь, счастливых лиц не сильно прибавилось за это время. Всё равно личное участие необходимо так или иначе, без личного участия, консультации обойтись нельзя. Но есть марафоны, которые регулярно прводятся. Я знаю людей, которые в них участвовали, которые очень довольны результатами... Что-то им это даёт. Есть какие-то простые вещи, которые можно делать, но всю эту работу полностью алгоритмизовать и, условно говоря, масштабировать всё равно не получится без личного участия.
Socrateam: В этой связи насколько вообще каждому человеку, по вашему мнению, кроме личной стратегии, важно прокачивать эту личную востребованность, которую называют личным брендом? Это понятие надумано или действительно необходим комплекс специальных действий, чтобы о тебе слышали?
Святослав Бирюлин: Если человек работает, то как он может не быть личным брендом?
Например, хороший врач. Все всегда ищут хорошего врача, на Фейсбуке всё время кто-то спрашивает “посоветуйте хорошего специалиста по такому-то профилю”. Хотя огромное количество клиник, иди в любую, но все ищут хорошего врача, это тоже своего рода личный бренд. Предприниматель – это личный бренд, потому что ему доверяют банки, ему лично доверяют поставщики, ему доверяют клиенты...
Наверное, бывают другие случаи… К примеру, когда женщина хочет посвятить себя только семье, нужен ей ли личный бренд? Или если человек рассматривает работу как только средство к существованию и хочет, например. посвятить свою жизнь путешествиям... У меня одногруппник так живёт, он работает ровно столько, чтобы не умереть с голоду, всё делает удалённо, а в основном путешествует. Ему всё равно, что о нём думают другие...
Я не думаю, что можно дать однозначный ответ “да, он всем нужен” или “нет, он никому не нужен”, но он никогда не помешает, это точно.
Socrateam: Как происходит, по вашему опыту, взаимодействие между проектами человека и непосредственно его личностью, личным брендом – тем, как его видят? И что в большей степени важно для общества? На чём следует сконцентрировать свои собственные усилия? Больше заниматься саморазвитием и продвижением себя как личности или вложить всю свою энергию как раз в свой бизнес и в свои проекты, и он и станет источником узнаваемости о тебе, твоей репутации и вот всего этого?
Святослав Бирюлин: К сожалению, наверно, в современном мире уже совсем без каких-либо средств продвижения вряд ли получится обойтись, потому что люди живут в состоянии информационной перегрузки. Человеческий мозг не способен к обработке такого объема информации, наш мозг сформировался очень давно, и на старте наш мозг ничем не отличается – у новорожденных сегодня и людей, живших 500 лет назад. Отличие только в том, что он, может быть, более интенсивно развивается в течение жизни, решает более сложные задачи, но изначально его структура примерно идентична. Поэтому одних только проектов может просто не хватить для решения задачи.
Поэтому всё равно нужен нетворкинг. В современном мире, если ты ничего о себе не говоришь, никто о тебе так ничего и не скажет. Нужно всё равно доносить информацию о своих успехах, это лишим не будет.
Другое дело, что заниматься заниматься исключительно пиаром, в отсуствие проектоа – это инфоцыганщина. Когда прочитал книжку о том, как вязать крючком, и теперь проводишь курсы – это, наверно, не очень красиво, скажем так.Но о проектах всё равно нужно говорить. Какими бы ни были хорошими товары, их всё равно продолжают рекламировать. Телефоны многих компаний продолжают рекламировать, хотя у них есть постоянные пользователи.
Socrateam: Об этом Брайн Шарп писал в книге “Как растут бренды” – вся эта реклама при, казалось бы, её полной бессмысленности, имеет важное значение и хоть с опозданием, но работает.
Вы написали книгу по консалтингу "Архитекторы бизнеса", и в ней говорится о мощном инструменте по созданию стратегии для компании – создание цепочки ценностей. Однако в своей книге о стратегии жизни вы не используете его, хотя многие классические инструменты вроде SWOT-анализа туда попали. Почему? И можно ли использовать метафору цепочки ценностей для того, чтобы решать определённые задачи, связанные со стратегией жизни?
Святослав Бирюлин: Честно говорят, пока мне кажется, что это немножко искусственно бы выглядело, потому что, когда мы говорим о цепочке ценностей в бизнесе... Что такое цепочка ценностей? Это общая совокупность всех процессов, которые необходимы для создания потребительской ценности.
Приведу пример из книги: вот стаканчик кофе бумажный на столе, при входе в бизнес-центр мы купили этот кофе, но он перед этим прошел большой путь – на плантациях, в цехах, в скважинах и очень долго в руки потребителя. Было задействовано огромное количество процессов, большинство из которых не шли внутри одной организации. И соответственно, для того, чтобы это всё работало, необходима очень сложная система координации этих процессов, она регулируется рыночными механизмами... Но любая компания, которая регулирует одно из звеньев, встречает на этом пути огромное количество других процессов: дистрибьюторы возят это кофейное зерно, учитывают его, перефасовывают, продают... Инструмент анализа этой цепочки нужен для того, чтобы повысить её эффективность.
В случае со стратегией жизни ситуация немного иная.Жизненные ценности не меняются так быстро, как в бизнесе. Скажем, люди хотели 10 лет назад ездить в гипермаркет за продуктами, а сейчас хотят заказывать онлайн в крупных городах, и гипермаркеты не знают, что делать. А значит, нужно скоординировать действия огромного количества людей, некоторые из которых ещё и не в твоей компании. В жизни все гораздо статичнее.
Socrateam: Идея состоит в том, что и в жизни на нас влияет всё остальное, весь контекст, страна, в которой мы живём, детский сад, в который мы ходили, наш круг общения, наша среда обитания...Если ты переезжаешь из высотного дома-муравейника в какой-нибудь компактный жилой квартал, ты начинаешь себя по-другому вести. Это же тоже определённая цепочка ценностей, которые влияют в конечном счёте на убеждения и на тот образ мыслей, который приведёт тебя к внутренней трансформации. Это даже не какой-то один точный инструмент, получается, это концептуальный подход, и здесь мне это казалось важно с точки зрения определения: а что делать? Да, прежде всего надо разработать план. Но бывает, что ты оказываешься в ситуации, когда тебе его сложно составить.
Понятно, что с точки зрения стратегического управления процессы должны быть налажены, нужно оставлять часть усилий на такую работу. Но в практике жизни получается, что даже если есть план, но не отлажена эта цепочка ценностей, которая помогает тебе соблюдать твой собственный план, оставаясь в балансе, то план идёт куда-то не туда. Дело не столько в инструментах, сколько в том, можешь ли ты через ценности управлять своей жизнью или не можешь. И в этом смысле заметна сильная взаимосвязь между одним и другим, потому что на каком-то уровне это одно и то же – ведь ты предприниматель в отношении своей собственной жизни.
Святослав Бирюлин: Я согласен, что эта работа по поиску своего призвания позволяет приоритеты расставлять, понимать, видеть, что тебе нравится на самом деле, что тебе не нравится, хочется тебе жить в этом муравейнике, но близко к работе, или ты готов поменять свою работу, чтобы жить в другом месте. И что важно – страх потерять эту работу или страх так на всю жизнь здесь и остаться? И в этом смысле да, то, что тебя окружает, что для тебя важно, можно визуализировать как цепочку ценностей. Непросто, но можно.
Socrateam: Ещё один вопрос по поводу бизнеса: как, на Ваш взгляд, в настоящее время устроены отношения лидерства, т.е. насколько хорошему, эффективному бизнесу нужен сильный лидер, его личность, его проработанная харизма, мировоззрение? Или это всё уже вторично, и бизнес может жить сам по себе как цепочка отлаженных процессов таких?
Святослав Бирюлин: Бизнес как цепочка отлаженных процессов вообще может жить совсем недолго, потому что эти процессы очень быстро устаревают.
Во-первых, отлаженные процессы лишают людей мотивации. В том случае, если процессы очень хорошо отлажены и каждый знает, что делать, он со временем всё равно мотивацию теряет делать одно и то же каждый день.
Во-вторых, невозможно отладить никакой бизнес так, чтобы не притрагиваться к нему никогда. Всё равно бизнес сейчас – это непрерывные, постоянные изменения, причём очень быстрые. Это может быть не глобальные изменения, без пересмотра бизнес-модели, но постоянная, незначительная достройка.
Перемены требуют лидера, перемены без лидера невозможны. Как говорил Марк Твен, только младенец с полным подгузником мечтает о переменах.
Люди перемен не хотят, они им инстинктивно сопротивляются, потому что для них перемены – это страх, это естественная реакция человека, потому что жизнь вокруг и так непредсказуема, она и так страшна, и стабильность является неким островком, когда ничего не меняется, островком ощущения стабильности.
Поэтому неприветствие изменений – это совершенно нормальное явление. Но не меняться бизнес не может, я не представляю себе даже каких-то рутинных процессов, где постоянно не нужно было бы вносить изменения, повышать эффективность, потому что конкуренция растёт.
Перемены требуют лидера, т.е. человека, который заставит тебя поверить в эти перемены либо смягчит во всяком случае горечь принятия тем, что пообещает что-то за горизонтом, за этими переменами. Поэтому проблема лидерства, на мой взгляд, стала только острее. Я не очень верю в американский подход, в перевёрнутую пирамиду, где лидер находится не наверху, а внизу, тогда как люди, которые находятся наверху, сами осуществляют перемены, сами знают, что делать. Здорово, конечно, но психологически они всё равно должны чувствовать вожака. Пока человеческая природа в этом недостаточно сильно поменялась.
Сколько разговоров о выборах президента США... Почему такое внимание приковано к выбору одного человека в 327-миллионной державе? Потому что им не всё равно, кто будет сидеть в этом кресле, для них это важно. Это национальный лидер, символ этой нации. И если бы роль лидера ничего не значила, то выборы президента США были бы рутинным событием, на третьей полосе какой-нибудь местной газеты. Бизнес без лидера... Я в это не верю. Может быть, когда-нибудь в будущем он состоится, но не сейчас.
Socrateam: А если рассмотреть лидерство как функцию... Например, есть концепция ситуационного лидерства, когда каждый человек на каком-то этапе и в какой-то сфере может взять на себя такую функцию... Это рабочая идея?
Святослав Бирюлин: Я как раз книжку про ситуационное лидерство и имел в виду, потому что, безусловно, известный факт из социальной психологии, что поведение человека значительно больше определяется ситуацией, в которой он находится, чем его личными качествами, хотя мы привыкли думать наоборот. Т.е. человек может быть лидером в одной организации и отстающим в другой. Да, бывают ситуации, в которых человек может взять на себя лидерство, но все равно у организации должен быть какой-то постоянный лидер. Нельзя сказать “нас 100 человек работает, давайте каждый из нас будет лидером тогда, когда это будет необходимо”. Всё равно должен быть кто-то, кто определяет общее направление и кто делает эту организацию, эти 100 человек, чем-то большим, чем сумма их частей.
Безусловно, лидер не должен быть один. В современных IT компаниях работает очень много команд, и у каждой такой команды должен быть свой микролидер – человек, который эту конкретную команду ведёт. Но он должен понимать, куда её вести, определять общий курс. Он может быть выработан в результате какого-то широкого консенсуса, когда решение принято не единолично кем-то. Но всё равно один человек берёт на себя функцию фильтра и говорит: "Да, действительно, вы предложили классные идеи, но самой первой будем реализовывать эту, потому что она больше всего соответствует существующему рынку". Без этого не обойтись просто потому, что наш мозг так устроен. Ведь то, как мы взаимодействуем с миром... Мы ведь социальные существа. Известно, что у обезьян, которые живут в стаях, размер мозга зависит от размера стаи, т.е. развитость мозга определяет не сложность решаемых задач. Отсюда и взялась эта цифра 150 человек (прим. – число Донбара), что человек может эффективно поддерживать социальные связи со 150 людьми. Но чем больше этих связей, тем сложнее мозг человека.
Лидер - это тот, кто умеет лучше эти связи поддерживать, это социальный навык прежде всего.
Мы все привыкли, наш мозг формировался в условиях, когда есть лидеры в нашем обществе, есть те, кто осознанно ставит себя на позицию под лидерами в зависимости от того, на какой этаж: кто-то на второй этаж, кто-то на предпоследний и т.д. И есть те, кто пытается выпилить себя из этого общества. Но мы, так или иначе, всё равно находимся с ним во взаимодействии, ведь за годы эволюции у нас сформировались только те функции, которые помогали нам жить в этих условиях. И хотя сейчас внешние условия меняются, но наши мозги меняются гораздо медленнее. Эволюция мозга – вещь очень небыстрая. С точки зрения того, как мы мыслим, как мы видим мир, мы мало чем отличаемся от своих далёких предков. А они жили в стаях и привыкли, что есть ведущий, ведомый, есть вожаки, и нам так просто от этого тоже не избавиться, какими бы умными ни были наши мобильные телефоны.
Socrateam: А лидерские качества врождённые или их можно воспитать в себе?
Святослав Бирюлин: Я считаю, что в основном они врождённые, т.е. есть люди, которые в детском саду уже всеми командуют, каким-то образом они уже знают, как надо. Это люди, у которых социальные навыки от природы развиты. Генетика ли, какие-то нейронные связи, сформированные в первые годы жизни – трудно сказать. Но они умеют говорить так, что другие люди их слушают.
А из интроверта сделать лидера невозможно в принципе, хотя я считаю, что можно лидерские навыки усиливать. К примеру, я никогда не был лидером в детстве, 13 лет проработал генеральным директором компании и точно знаю, что лидером я в своей команде был. В теории это развивается, но, наверное, у меня всё-таки были какие-то задатки, и я их усилил. Если бы у меня их совсем не было, я бы там просто не оказался.
Socrateam: У нас вырисовывается такой портрет лидера... Получается, мужество, определённая харизма, креативность, драйв... А если люди идут за другим человеком, значит, он им даёт какой-то ориентир, какой-то базовый смысл. А где ты сам этот смысл должен найти? Обратиться внутрь себя или взглянуть вовне, может быть, вглядеться в идеи, которые витают сегодня в обществе, может быть, в религии, может быть, ещё где-то... Сейчас наблюдаем, что, несмотря на прогресс, который достигается при помощи технологий и развитие общества в целом, интерес к религии никуда не пропадает, может быть, даже наоборот… И совершенно непонятно в отсутствие лидеров, куда идти. Где можно найти этот смысл, на ваш взгляд?
Святослав Бирюлин: Я считаю, то, что объединяет религию и философию – это не смысл. Люди ищут не смысла, они ищут прежде всего спокойствие и стабильность. Лидер - это тот, кто уверенным голосом скажет “я знаю, как надо делать”, в этот момент ты испытаешь облегчение, потому что наконец хоть кто-то в этом страшном мире объяснил нам, что хорошо и что плохо, взял на себя ответственность, показал, как надо жить. И мне проще поверить ему, чем прийти к чему-то самому. Лидер – это защитник, и если лидер куда-то ведёт, значит, для меня безопасно.
Главная задача любого вожака любой стаи – обеспечивать безопасность её членов. Любая философия, религия или иные попытки познания мира в конечном счёте ведет к этому мотиву.
"Я хочу больше знать о мире, чтобы он перестал для меня быть таким непредсказуемым". Поэтому понятно, откуда интерес к религии, философии, почему он не падает – мир становится сложнее, раньше можно было выучить 5 простых правил, можно было до конца жизни жить с ними и быть счастливым. А теперь все ориентиры сбиты, родителям уже никто не верит, бабушек, дедушек вообще никто не слушает, все говорят разное, из социальных сетей одно, из телевизора другое... Как в этом мире сориентироваться?
Поэтому интерес к религии никуда, с моей точки зрения, не денется. А что касается лидера, то это человек, который, наверно, верит во что-то, т.е. он отличается от других прежде всего верой. И это не обязательно осознанный смысл. Мы же все во что-то верим: кто-то верит в науку, а кто-то в Бога. Но и у тех, и у других в подходах есть вера в любом случае. Я, например, спорю со многими людьми: вот смотри, наука же доказала, как дважды два, что вот это не так. А он говорит: “Подожди, ты же сам не учёный, ты не можешь проверить, что тебе учёные сказали”. Я говорю: “Не учёный”. Особенно во время COVID сколько было таких споров...
Но если я знаю, что это наука, доказательная методика, основанная на научных исследованиях, тогда я скорее поверю. Если что-то расскажет учёный и проповедник, я поверю медику. Но это вопрос веры. Поэтому, лидер – это тот, который меньше других сомневается, меньше других боится. Мы все видим какой-то смысл в чём-то, это необходимо нам как опора, а он скорее видит его, может быть, ярче, сомневается в нём реже и обладает какой-то способностью вести за собой других людей и им эту веру транслировать. Такой-то кандидат в президенты говорит, что эта реформа приведёт к облегчению жизни людей – я ему верю, иду за него голосовать, но проверить не могу.
Socrateam: Давайте попробуем эту картину нарисовать и зарезюмировать: получается, что смысл выступает у нас некоторой опорой, в конечном счёте людям нужна безопасность и стабильность, а стратегия жизни нужна нам для... А для чего? Вы пишете о том, что она нужна нам не для счастья. Куда мы движемся? Каждый человек, понятно, находит какие-то персональные ответы в опоре на смысл, которые ему дает эти опоры, но в целом, глобально, для чего нам это всё нужно? Для того, чтобы насладиться процессом максимально, прожить те дни, которые у нас есть, насыщенно, наполненно или всё-таки у нас есть нечто большее, для чего мы приходим в этот мир и что мы должны реализовать?
Святослав Бирюлин: Я не нашёл ответа ни для себя, ни для человечества в целом... Это не значит, что его нет. Чем больше я на свете живу, тем больше прихожу к выводу, что это тоже вопрос веры. Мне кажется, что наша жизнь на свете – это чистая случайность, стечение определённого рода факторов, обстоятельств, вот мы появились на свете, и точно так же мы исчезнем. И с точки зрения человечества, истории, цивилизации наша личная жизнь и смерть не имеет никакого практического значения.
Я считаю, что стратегия жизни нужна человеку для того, чтобы он то время, которое волей обстоятельств, не зависящих от него, ему отпущено, использовал просто с максимальной пользой для себя так, как он эту пользу видит.
Человек должен прожить не то чтобы наслаждаясь жизнью, а делать те вещи, в которые он верит, к которым он пришёл сам. Правильные они или неправильные – не существует мерила, которым мы могли бы это измерить. Но самое плохое – это когда мы сожалеем перед смертью о том, что мы всю жизнь потратили на что-то чужое.
Потому что если нам жизнь дана и у каждого есть свои ожидания, желания, если эти ожидания не ранят других людей, то прожить жизнь в соответствии с ними я лично не считаю зазорным. Для меня другого высшего смысла в этой жизни нет. Но сколько людей, столько мнений.
Socrateam: Что важнее, личность или стратегия? Но вы, по-моему, очень чётко отвечаете, что важнее – жизнь.
Святослав Бирюлин: С моей точки зрения – да, и я знаю, сколько я времени потратил на попытки жить не так, как я хотел, в несоответствии с собой. И не хотел бы, чтобы время, которое мне осталось, я бы провел бы так же. Мне кажется, что, если я смогу что-то полезное для других сделать, я буду эффективнее, а члены моей семьи счастливее. Потому что тогда я смогу дарить кому-то счастье, и если я что-то сделаю в жизни хорошо, кому-нибудь, пусть даже одному человеку, от этого станет лучше. И это уже оправдает моё существование, появление на этой земле, какое-то количество кислорода, превращённого в углекислый газ... Я так на это смотрю.
В рамках проекта Socrateam School мы регулярно проводим эфиры с лучшими бизнес-мыслителями, авторами оригинальных книг и концепций. Stay tuned!