10 ошибок руководителя

Ошибка №1. Руководитель занимается тактикой

Недавно в Сети видел большое обсуждение на тему, должен ли руководитель отдела продаж заниматься продажами лично. Мнения на этот счет разошлись. Я считаю так: есть понятие «должен», а есть «может». Руководитель отдела продаж может продавать, он должен уметь продать, если это надо. Но, он не должен этим заниматься. У руководителя отдела продаж другие функции.

Если речь идет о компаниях, где отдел продаж только выстраивается, или идет ротация кадров, руководитель может подхватить работу с тем или иным клиентом. Но это не должно быть постоянно. Задача управленца — планировать, ставить задачи, контролировать исполнение, добиваться исполнения. Иначе отдел никогда не расширится, не прыгнет выше определенного уровня.

Ошибка №2. Отсутствие контроля

Есть мнение, что нельзя чрезмерно контролировать сотрудников, потому что люди не любят, чтобы их контролировали. Тотальный контроль «убивает» основную опцию управленца. Но так ли это, ведь без внимания оставлять ничего нельзя. Контроль определяет, насколько у нас есть шанс выполнить план. (убрал пример про детей)

Когда руководитель выстраивает какую-то область, а потом передает в управление ответственному лицу, наступает расцвет, то можно сказать: «Видите, я уже не контролирую, а там всё работает». Но что предшествовало этому? Наверняка хороший контроль. Прежде чем научить ребенка ходить самостоятельно, нужно помочь ему и контролировать каждый шаг.

Например, недавно один из крупных отечественных заводов провел аудит продаж и вскрыл проблемы, о которых раньше даже не задумывался. Оказалось, что основные KPI не соответствуют действительности. На совещании генеральный директор спросил у финансового директора, может ли он проверить, сколько денег реально на счету предприятия. Финансист ответил, что могут, но никогда прежде этого не делали. Получается, первое лицо компании, не контролирует финансы. Он знает, сколько товаров отгрузили, а сколько денег фактически пришло — нет. Кто виноват? В итоге - руководитель отдела продаж. Потому, что он должен контролировать эти показатели и передавать первому лицу.

Не «перебарщивать» с контролем — ошибка. Тотальный контроль нужен до тех пор, пока отдел продаж не заработает системно, слаженно.

Ошибка №3. «Любимый конек»

Любому человеку свойственно заниматься любыми делом. Почему? Потому что когда занимаешься тем, что нравится, получаешь результат. А когда есть результат, чувствуешь себя хорошо. Я встречаю руководителей, которые занимаются любимым коньком — продажами. Поэтому руководитель ведет некоторых VIP-клиентов, лично открывает филиалы, обучает команду. При этом он не занимается планированием, развитием, аналитикой и т.д. А соответственно, часть функций просто выпадает. То есть правильно, чтобы руководитель занимался ВСЕМИ управленческими функциями.

Любому управленцу советую найти свой «любимый конек», отметить его для себя и начать двигаться в направлении точек роста.

Ошибка №4. Прислушиваться к мнению «ветеранов-продаж»

В каждой компании есть старожилы в отделе продаж, которые работают с момента основания компании. Они считают себя богами с Олимпа, которым дозволено определять, кто работает в компании и чем занимается. Ошибка в том, что часто руководитель не вводит новшества, не реорганизует компанию, потому что ветераны продаж против этого. Он опирается на мнение тех, кто уже не совсем эффективен или просто не хочет меняться. Но, делает это, потому-то «они» когда-то хорошо продавали и т.п. Недавно, один из директоров отложил автоматизацию бизнеса из-за противоречий с «ветеранами-продаж» компании. В результате это привело к стагнации. Компания оказалась не адаптирована под современные реалии и потеряла часть рынка. Так как без внедрения CRM-системы в нынешнее время сложно эффективно управлять продажами.

Прислушиваться к тем менеджерам, кто давно с вами работает стоит, но принимать решения стоит самостоятельно. Люди часто принимают нововведения на штыки потому, что не знаю, чего ждать. Более того, новшества означают, что придется меняться и действовать не так, как всегда. А захочется ли этого менеджерам, которые сидят на «теплом месте»?

Ошибка №5. Устное делегирование и постановка задач

Пока компании маленькие (5-7 человек), действует принцип «семьи», когда все распоряжения отдаются устно и не разводят бюрократию в виде бумажек. Но это плохо влияет на отдел продаж и бизнес в целом. Когда приказы, задачи, распоряжения передают в устной форме, начинается искажение информации со всеми вытекающими последствиями. Потому что кто-то неправильно понял, услышал и пр. Поэтому я рекомендую письменную коммуникацию. Для этого есть различные ресурсы в виде чатов. Это может быть чат отдела продаж в WhatsApp, в Skype, в Viber, и Telegram и так далее. Для удобства рекомендую использовать заранее подготовленные бланки.

Ошибка №6. Отсутствие приемников

Есть мнение, что люди не хотят ничего делать. На самом деле это миф. Люди всегда хотят что-то делать и хотят быть полезными, даже того сами не осознавая. Проблема в том, что они не знают, как им быть полезными, у них нет инструментария, нет компетенций.

Многие выросли из практики до руководителей, но при этом - плюс, минус — они остались там, откуда начался рост. То есть он занимает уже должность руководителя отдела продаж, а головой всё ещё в продажах. Какие-то новые функции он уже подхватил, а о каких-то даже не подозревает. К примеру, руководитель отдела продаж занимается планированием и постановкой задач, но при этом не контролирует выполнение. И, как следствие, сам же поставленные задачи начинает выполнять. Итог: он не хочет выращивать заместителей. Он просто не понимает, чем он будет заниматься. Если передать часть функций, связанных с контролем, планами, координацией команды, обучением, продажам, руководитель боится остаться без работы. Поэтому мы встречаем управленцев, которые жалуются на «перегруз», но ничего не делают, чтобы его сократить.

Ошибка №7. Неэффективное награждение

Менеджерам нужен постоянный «допинг». Важно поддерживать азарт, чтобы эффективно работать с возражениями, переживать отказы. Поэтому руководитель должен постоянно создавать игры, придумывать актуальные призы. Я знаю десятки примеров, когда руководитель ошибся с призом за победу в игре по продажам. Причем проблема не в том, что призы были плохие – нет, они просто не подходили. К примеру, за выполнение плана управленец пообещал поход в боулинг. При том, что коллектив женский. А для некоторых девушек, с красивым маникюром, это вид тусовки просто не подошёл. Им проще было не выполнить план. Другой пример — руководитель пообещал прыжок с парашюта. Но это специфическая мотивация. Лучше было сделать наоборот — заставить прыгать с парашюта тех, кто план не выполнил в той компании. Не стоит путать «допинг» в виде игр с обычной финансовой мотивацией, которая всегда есть в виде «%» от продаж. Руководитель может ежемесячно делать игру на три лучших результата по продажам и выставлять критерии, в зависимости от специфики продаж. К примеру, можно выставлять план по собранной «просроченной дебиторке», по «самому большому количеству проданного продукта». Причем в последнем случае речь не идет о денежном выражении, именно количество/штуки товара/услуг. Также это может быть игра на «самую большую повторную продажу» или «самый высокий средний чек» и т.д. и т.п. Что же касается точности попадания в «желаемый приз», о это решается с помощью простого действия – опрос сотрудников. Причём не обязательно опрашивать всех. Главное опросить тех, кто действительно что-то делает и дает неплохой результат.

Ошибка №8. Плохая самодисциплина

Часто руководители считают, что они живут по особенному графику, и то, что они не разрешают делать команде, делают сами. К примеру, не вовремя приходят на работу или сидят в соцсетях. Проблема в том, что команда неосознанно считывает образец поведения руководителя. Поэтому управленец — должность, которая дает ряд свобод и в то же время ограничений. Руководитель отдела продаж должен пользоваться авторитетом и подавать хороший пример.

Ошибка №9. Неправильное сочетание кнута и пряника

Есть такой анекдот, когда два руководителя встречаются, и один другому говорит: «Как у тебя дела с командой?». Один отвечает: «Ты знаешь, по-разному». Второй говорит: «А я используй кнут и пряник, просто чередуя их. А ты как?». «Ну, обычно я кнут использую, да». «А ты используй пряник». Встречаются через месяц, второй спрашивает у друга как дела. Тот отвечает: «Ты знаешь, в принципе, ничего не изменилось. Единственное, пряником бить неудобно».

Почему сотрудники не любят собрания? Потому что на собрании устраивают разбор полетов, на котором присутствуют те, кто выполнил план, и те, кто не выполнил. Но обе стороны слушают негатив. Когда отмечают тех, кто справился с планом, получается смешанное собрание. «Кнут и пряник» вместе не дают такого эффекта, как по отдельности.

Как правильно? Собрание — это всегда подведение итогов: выполненные планы, что сделали, с чем справились, какие ситуации уладили, каких результатов достигли и планы на будущее и никакого обсуждения проблем. А координация (совещание, планерка, летучка) — это разбор полетов и план как вырулить что-либо. Поэтому «кнут и пряник» нужно четко разделять. Не нужно давать пряник и тут же бить кнутом — все равно запомнится кнут.

Ошибка №10. Анализ без графиков

Для оценки показателей стоит использовать графики. Руководителю отдела продаж важны тренды. Можно каждый день не смотреть на показатели, но оценивать ситуацию и анализировать ее можно на основе трендов. Но смотреть тренды без графиков нельзя.

Часто руководители отдела продаж анализируют KPI с помощью таблиц. Они отображают спады и подъемы, но не показывают, какой тренд был перед тем, как начался тотальный спад или подъем. Руководитель отдела продаж получает приборную доску с графиком выставленных счетов, сумм проведенных презентаций, численностью клиентов, с которыми установили контакт, — все, что угодно. Без этой панели приборов руководителю отдела продаж нечего оценивать. Вывод: переведите основные показатели отдела продаж в графический вид.

Евгений Котов

В 2006 году основал компанию Practicum Group. За прошедшее время обучил свыше 40 тыс. сотрудников и руководителей разного уровня. География работы — 80 городов в восьми странах. Постоянный спикер деловых конференций и форумов, в том числе проводимых журналами «Генеральный Директор» и «Коммерческий директор». Лауреат премии «Лучший руководитель года — 2014», организованной Фондом содействия развитию предпринимательства (Москва).