Что меняется, когда компания растет с 7 до 350 человек

Пока в команде 7–10 человек, ею можно управлять самому — общаться с каждым и «держать руку на пульсе». Как только сотрудников становится больше, пора создавать промежуточные звенья управления, иначе начнется организационная каша.

Здесь появляется руководитель направления. Это чаще всего эксперт в конкретном деле. Например, в отделе продаж это лучший продавец, у которого есть навыки менеджмента. Потом он может стать и руководителем.

Если у вас ~100 человек, то нужен тот, кто руководит направлением, а также тим-лиды для небольших команд. Тим-лид может сам впоследствии стать руководителем и нанять или вырастить новых тим-лидов, а может быть, руководителя придется искать извне.

— Тим-лиды держат небольшие команды

— Руководители держат направления, у них есть тим-лиды

— СЕО-уровень, он управляет руководителями.

Чем больше уровней, тем сложнее управление. Но в идеале делайте структуру максимально «плоской», чтобы каждый мог пообщаться с СЕО, с руководителем направления. Иначе идея, проблема или информация будет бесконечно идти по бюрократической цепочке вверх или вниз и в итоге все исказится или потеряется.

Можно условно сказать, что есть тип предпринимателя, который смотрит свежим взглядом и готов войти в новое направление, протестировать несколько гипотез и дальше оставить других налаживать процессы. А есть структурный тип, который уже строит процесс и работает по алгоритму.

Одни могут поддерживать сотрудников и не трогать то, что и так работает, а другие умеют прийти и «сломать» процесс, который отлажен неправильно.

В зависимости от стадии развития конкретного направления вам нужны и те, и другие.

Пока команда небольшая — 7-15 человек, специально собирать обратную связь не обязательно. Обычно все и так прозрачно. А когда людей становится больше 20 и тем более 100, пора регулярно собирать у них фидбек.

Запись эфира доступна на моем Telegram-канале!