Как подготовиться к цифровой трансформации: 6 элементов

Привет! Я Артём Садыков, основатель Orbix.PRO и автор ТГ-канала «Лысый из ProDDucts». Больше 10 лет я и моя команда помогаем компаниям с цифровой трансформацией. Но сначала мы в 100% случаев проводим комплексный аудит текущего состояния процессов — неважно, с каким запросом пришел клиент. Рассказываю, зачем мы это делаем и какие процессы надо обязательно чекнуть ДО, чтобы не вляпаться в трансформацию, а выстроить действительно работающую систему.

Используйте навигацию, если не хотите читать статью целиком:

Заинтересованность и синхронизация топ-менеджмента

Наполнение и управление портфелем цифровых инициатив

Процесс реализации продуктовых инициатив

Процессы разработки

Процесс накопления и обмена знаниями о развитии цифровых продуктов

Корпоративная культура

— Обучите владельцев продукта.

— Помогите со стратегией.

— Как вывести продукт на рынок?

— Нужно систематизировать подход к созданию цифровых продуктов.

— Нам нужен Agile…

Примерно с такими запросами в Orbix приходит большая часть клиентов. Но это боли, которые нельзя вылечить точечно, в отрыве от других процессов. Мы не спешим сразу выполнять желание клиента, потому что знаем: трансформация — это комплексный процесс, который затрагивает все области бизнеса.

Результата не будет, если:

просто обучить продакта и не перестроить процессы для запуска продуктов;
дать продактам фреймворк и не научить в нем работать;
сделать стратегию на уровне компании и не сделать ее на уровне продуктов;
сделать стратегии на уровне продуктов и не сделать на уровне компании можно, но и тут много нюансов, которые могут свести на нет все усилия.

Нормально, что люди могут этого не знать, у них совершенно другой опыт за плечами. Даже те, кто когда-то проходил через цифровую трансформацию и уже провел аудит процессов, могут ошибаться — просто потому, что изнутри картинка не всегда видится объективно. Взгляд со стороны всегда полезен, поэтому мы и проводим комплексный аудит (который мы называем дискавери) у всех клиентов без исключения.

Дальше расскажу о ключевых элементах, которые можно и стоит чекнуть перед тем, как запустить цифровую трансформацию.

Менеджмент задает вектор развития компании. Для этого он включает свой helicopter view (прошу прощения, но устоявшегося термина на русском пока не нашел) и проводит GAP-анализ на уровне стратегии и себя. Понимает, что для реализации стратегических целей и показателей нужна трансформация. Это осознание и становится первым шагом к изменениям в компании.

Например, часто бывают расхождения внутри менеджмента, когда один понимает, что нужно меняться, а другой следует принципу «работает — не трогай», потому что в моменте показатели компании стабильно растут. Или осознание приходит к кому-то уровнем ниже менеджмента, и тогда ему приходится доносить важность трансформации и до топов, и до исполнителей — это кратно более сложный путь, а, зачастую, невозможный.

Как чекнуть

Мы в Orbix всем клиентам проводим отдельный аудит топ-менеджмента: профилируем каждого с точки зрения проактивности, готовности к изменениям и соответствия своей роли в процессе изменений.

Каждый менеджер отвечает за определенные функции — мы смотрим, как развиваются эти функции, на что делается упор внутри стратегии и операционки. Оцениваем их поведение на глубинных интервью, определяем, к какому психотипу они склонны — change или run.

Но откалибровать менеджмент относительно необходимых компании изменений в какой-то степени можно и самостоятельно.

Для этого надо посмотреть на бизнес глазами топов и попытаться понять, в каком контексте они живут относительно внешней и внутренней среды компании. Есть ли сейчас запрос на цифровую трансформацию? Есть ли что-то, что нужно добавить в их картинку: информационное, статистическое, какие-то данные или действия, которые позволят им осознать необходимость изменений?

Портфель инициатив — это набор конкретных действий, которые компания должна реализовать, чтобы достичь стратегических целей. А процесс наполнения — когда мы решаем, как именно будем достигать целей, через какие инструменты и инициативы.

Портфели могут быть типизированы под разные задачи и функции: продуктовые, процессные, инвестиционные и так далее. А под цифровые инструменты и метрики собирают digital-портфель.

Допустим, мы розничный банк и решили, что для удвоения прибыли нам нужен новый продукт. Под него необходимо ввести новую цифровую функцию в приложении, потому что приложение — это точка постоянного контакта с пользователем: чем чаще он туда возвращается и что-то делает (копит мили, видит рекламу, постоянно складывает деньги в инвесткопилку, пользуется daily-банкингом и так далее), тем большую маржу мы имеем с клиента. И всё, что нужно для реализации и отслеживания успеха этой новой функции, будет собрано в цифровом портфеле.

Как чекнуть

Чтобы понять, выстроен ли этот процесс в компании, нужно ответить себе на ряд вопросов:

Используется ли цифровой портфель как инструмент контроля?
Есть ли ответственный в портфеле?
Соотносятся ли эффекты с тем, что запланировано?
Делаются ли выводы и изменения по итогам анализа?

Спойлер: в ближайшем будущем напишу отдельные статьи по каждому из элементов, где разберу самые распространенные ситуации и ключевые стратегии работы в них.

Любая инициатива проходит путь от идеи до того, как она начинает приносить эффекты. Фреймворк выглядит примерно так:

идея;
анализ вокруг нее;
оценка потенциала инициативы;
исследования рынка, CustDev;
подтверждение гипотезы по инициативе;
планирование и дизайн реализации целевого решения;
определение целевых эффектов.

Как чекнуть

Надо оценить связь между стратегией, реализацией и получением эффектов обратно на уровень стратегии. Если стратегическая задача спустилась вниз, была реализована, ее выполнение можно контролировать, а успех возвращается на уровень P&L компании — процесс работает. Если нет — надо изучать, что, где и почему ломается (скоро разберем).

Тут важны и процессная, и технологическая составляющие разработки.

Процессная — это связь между продактом/проджектом и разработкой. Она должна быть прозрачна: все должны понимать, кто какую роль выполняет, как измеряется результат и кто за него отвечает. Это контроль над процессами и взаимодействием внутри продуктовых команд.

Технологическая — все технологические аспекты, которые входят в разработку и позволяют сейчас достигнуть нужного результата: как работают core-сервисы компании? есть ли нужные механизмы для тестирования? Всё это влияет на Time to Market и Time to Money.

Как чекнуть

Нужно понять, насколько бьется план-факт по инициативам:

Сравнить результаты с целевыми значениями, которые были заложены в портфель.
Проверить соответствие сроков выполнения с ожиданиями, заложенными в график.

Это про зрелость цифровой функции и ее готовность к каждому следующему шагу. Про то, насколько мы способны собирать и анализировать данные о своей эффективности и ошибках, делать выводы и улучшаться.

Ключевую роль в процессе накопления и обмена знаниями играет комьюнити продуктовых и проектных менеджеров. Когда есть сообщество людей, заинтересованных в росте и развитии цифровой функции, которые постоянно что-то узнают и делятся опытом, говорят об ошибках и ищут решения, тогда процесс перестает быть точечным и интуитивным, а становится частью культурного кода.

Как чекнуть

Это достаточно сложно сделать. Самостоятельно можно бинарно определить:

есть ли такие сообщества;
как они формируются: по регламенту или естественным образом;
есть ли система обмена опытом;
влияет ли комьюнити на уменьшение количества ошибок.

Это не процесс, но критически важная составляющая цифровой трансформации. В компании не только топы, продакты и команды должны быть в курсе происходящего, но и вспомогательные функции (классика от Портера): финансы, контроллинг, HR, маркетинг и так далее. Иначе постоянно будет что-то ломаться в важных моментах.

Трансформация культуры — одна из самых сложных, но вместе с тем и интересных задач, с которыми я сталкивался. Проблема в сопротивлении людей на местах. Они привыкли работать определенным образом и не горят энтузиазмом, когда пытаются сломать устоявшиеся процессы под какие-то непонятные им идеи.

Как чекнуть

Есть много механик измерения корпоративной культуры: опросы и анкетирование, интервью и фокус-группы, анализ HR-метрик и коммуникаций и много чего еще. Но я уверен, что в начале трансформации это не в приоритете.

Можно просто интуитивно оценить: как люди общаются, как ставят задачи, насколько часто возникают конфликты, как они решаются. И дать субъективную оценку культурным составляющим:

важно ли, чтобы команды были самоорганизующиеся;
чтобы было меньше эскалаций;
насколько хорошее качество функциональных связей;
верят ли люди в миссию компании;
понимают ли стратегию и так далее.

***

Наверняка у многих из вас сейчас возникли вопросы из серии «Что дальше-то делать по каждому из пунктов?» и «С чего всё-таки начать трансформацию?». Но тут всё очень специфично и зависит от страны, рынка, компании и контекста, в котором она функционирует. Фреймворков тоже великое множество: от оценки культуры или менеджмента через спиральную динамику до модели зрелости портфельного управления от Gartner (Gartner PPM Maturity Model). А значит, и инструменты нужно подбирать точечно.

В любом случае каждый из этих элементов внутри компании — часть большого трансформационного пути. Именно по этим направления мы в Orbix в первую очередь даем оценку в рамках аудита текущего состояния компании. И дальше, отталкиваясь от результатов, формируем конкретные рекомендации и составляем эффективную дорожную карту трансформации под конкретные целевые значения.