Что делать, если выручка упала в 20 раз, или как преодолеть последствия пандемии

авторская колонка сооснователя трансферной компании i’way Дмитрия Сарайкина

Уходящий 2020-й год бизнес будет помнить еще долго. И дело не только в последствиях пандемии. Этот год заставил переосмыслить свою бизнес-модель и подходы. Многие столкнулись с суровой правдой жизни, которая раньше затмевалась текущими успехами.

Наша компания была основана в Новосибирске в 2009 году и занимается организацией трансферов по всему миру. Еще в декабре 2019 года у нас работало порядка 140 человек. На протяжении последних 5 лет компания стабильно росла на 15-20%. Мы чувствовали себя уверенно. 4 года назад мы начали инвестировать в развитие компании за рубежом. К концу 2019 года на этот сегмент уже приходилось 20% нашей выручки.

Вы можете строить прогнозы развития при более оптимистичном или более пессимистичном сценарии, но невозможно предположить сценарий, в котором ваша выручка за месяц упадёт в 20 раз. Именно так и произошло в апреле-мае текущего года. Предсказать такое было невозможно.

В феврале мы почувствовали что-то неладное с точки зрения выручки — люди стали аннулировать предварительно заказанные трансферы в аэропортах. Сначала в Китае, потом в Италии и Франции. Все происходило на фоне усиливавшегося новостного инфопотока про бушующий в этих странах коронавирус. На этом этапе мы решили, что будем концентрироваться на российском рынке, который составлял 50% нашего бизнеса. Да, половину рынка с точки зрения нашей компании мы таким образом временно потеряем, но Россия для нас родной регион, мы хорошо знаем аудиторию, потребности, было понятно какие сценарии использовать. Тем более локальный рынок авиаперелетов России больше, чем внутренний рынок многих других стран, нам в этом смысле повезло больше, чем европейским компаниям. Мы думали, что наши клиенты в России будут себя вести по-прежнему, не будут отменять командировки и массово отказываться от поездок. В России привыкли к разным кризисам, люди относятся к ним спокойно. Да и сам коронавирус в стране тогда не бушевал — в марте были единичные случаи заболевания.

Но началась информационная атака, и примерно 10 марта мы почувствовали, что скоро все резко изменится. Ежедневно у нас обычно заказывается порядка 2 000 поездок. В начале короны мы видели ежедневные отмены в 200, потом в 600, потом в 1000 поездок. Вы можете представить, что может произойти с бизнесом, если ежедневно аннулировать 1000 транзакций в день при резко снижающемся потоке новых поездок и ежемесячных постоянных обязательствах компании в 17-18 млн. руб? Нам нужна была срочная программа антикризисных действий.

Первое, что мы сделали — собрали в середине марта сотрудников и честно представили им ту ситуацию, в которой оказалась компания. Важно делиться с командой данными, которыми вы располагаете и тем, где заканчивается ваша область видения. На собрании мы рассказывали о том, что предстоит крайне сложный период, и что главное в этой ситуации — не заболеть самим.

В тот же день мы собрались командой директоров, обменялись мнениями по поводу того, при каких условиях компания может выжить. Мы отдавали себе отчет, что до июня скорее всего не получим новых заказов. Тогда мы не знали, что пандемия продлится минимум до конца года. У меня было стойкое ощущение, что продержаться нужно до конца мая. Я даже поспорил с подписчиками в Facebook, предполагая, что уже в середине июня возобновятся авиаперевозки, и все возвратится в привычное русло.

Тем не менее, хотя пандемия за эти месяцы никуда не делась, нам сыграло на руку то, что люди не могут бояться постоянно. Уже летом острота восприятия вирусной опасности снизилась, люди адаптировались к новым условиям. Начиная с июня, они потихоньку стали возвращаться к поездкам, тренд восстановления мы видели вплоть до ноября. Потом пошла вторая волна со значительно большим количеством заболевших, но на поездках это отразилось уже не столь значительно.

Все эти события не могли пройти бесследно для нашей компании. На протяжении последних лет мы серьезно вкладывались в развитие, в продукт, в сервис. У нас давно существовало разделение на операционный и инвестиционный бюджеты. Мы приняли решение до минимума сократить объем инвестиций, но не сворачивать их совсем.Важной целью стало сохранение команды и костяка нашей компании, тех людей, которые являются носителями корпоративной культуры и ценностей. Мы сделали все, чтобы сохранить техническую команду, и нам в целом удалось. Если к началу марта в ней было 24 человека, то сейчас в IT работает 21 человек. Почему это было важно? Сформировать техническую команду хорошего уровня, пропитать её знанием того, как устроен наш продукт — очень долгий процесс. Если мы бы остались без IT-команды, наше развитие было бы заморожено минимум на год, спустя который нам пришлось было заново её формировать, погружать в контекст и.т.д. Не говоря уже о том, что программисты не любят разбираться с чужим продуктом. Мы бы потеряли два года технологического развития и экспертизу.

Весной 2020 года наши доходы не позволяли покрывать даже зарплату, но на свой страх и риск мы продолжили инвестировать в IT из стабфонда компании. Запас прочности составлял буквально 3-4 месяца. Если по истечении этого срока мы не начали бы получать заказы, нам пришлось бы закрыть компанию. Именно это произошло с двумя конкурирующими компаниями, работавшими по аналогичной модели.

Мы были вынуждены отказаться от продаж, маркетинга и пиара. Продавать наши услуги и вести переговоры в марте-июне по сути было некому и не с кем, ни один клиент не был готов к этому, все занимались спасением своего бизнеса.

В такой ситуации важно внимательно следить за возникающими возможностями, — они начали появляться сами. Приведу пример. У нас неожиданно возник хороший сегмент продаж, запланировать появление которого было невозможно — речь про экипажи морских судов, на которых собираются интернациональные команды из сотен человек. В России живут тысячи профессиональных моряков, которые работают на таких международных судах. У них есть обязательства добраться до необходимого им судна к какому-то времени. Как вы знаете, летом границы закрылись, перемещение между странами стало крайне затруднено. Единственная страна, не перекрывавшая международного сообщения — Белоруссия. Но из России в Минск не было прямых рейсов, а морякам нужно было как-то добраться до зарубежных портов, и они нашли нас сами. Мы увидели, что у нас появился странный поток заказов от Москвы до границы с Белоруссией. Мы решили понять, с чем это связано, и выяснили, что услугу заказывает именно эта категория туристов. Учитывая распространенность подобных запросов, мы внедрили комплексную услугу «Москва-Минск». Предполагалось, что человек на московском автомобиле едет до границы, самостоятельно переходит ее, и далее его подхватывает наш минский автомобиль, которая везет в аэропорт. Так мы нащупали новый для себя сегмент. Это дало нам в моменте несколько сотен дорогих транзакций — поездка по такому маршруту стоила порядка 25 000 руб.

Когда вы разрабатываете товар или услугу для рынка в течение долгого времени, вы концентрируете на нем все свое внимание, пытаетесь сделать его лучшим, и со временем неизбежно влюбляетесь в него, становитесь его апологетом. Однако люди — ваши клиенты — смотрят не под капот собранной вами «машины”, по достоинству оценивая ее техническую начинку, а на другие, часто неожиданные параметры, о которых вы не задумываетесь. В ситуации многократного падения заказов вы приходите к необходимости очень внимательного изучения поведения потребителей. Поэтому за этот год мы проинтервьюировали десятки заказчиков, не стараясь им что либо продать, а выстраивая доверительный диалог, спрашивая о критериях выбора, выясняя почему они пользуются или не пользуются нашим продуктом. Согласитесь, это необычный вопрос постоянному клиенту: “Объясните, почему вы заказываете это у нас, ведь есть другие способы?». Это дало нам новые инсайты и позволило переосмыслить наши УТП. И, конечно, заставило нас более трезво смотреть на продукт. Такое сито просеивает многие фантастические мысли по разработке и позволяет отобрать действительно необходимые 10% — то, что реально добавит ценности продукту в глазах конкретной аудитории.

В заключение отмечу, что если вы до сих пор думаете, что коронавирус продолжает давить ваш бизнес, то скорее всего вы просто отстаиваете парадигму, которая существовала до 2020 года. 2021-й год вряд ли будет легкой прогулкой для бизнеса. Это будет противостояние разных бизнес-моделей, подходов, трендов. Если копнуть глубже, то 2020-й год принципиально не отличается от того, что было раньше. Просто проявилась еще одна грань — «бывает и так». И многие столкнулись с суровой правдой, которая раньше затмевалась текущими успехами. Возможно именно сейчас пора делать что-то новое. Или то же самое, но по-другому. И это не плохая новость. Ведь у вас есть клиенты, ваша аудитория — вы наверняка сделали для них не все, на что вы способны. Чем раньше вы начнете искать новое решение, тем быстрее вы его найдете и сможете перестроиться под новые реалии.

Авторская колонка написана на основе выступления Дмитрия Сарайкина на онлайн-форуме BizSib 3.0 в издании Континет-Сибирь