Я вылезла из 15 млн долгов в 120 млн прибыли. Вот мои 12 выводов о людях, маркетплейсах и себе

В 2015 году я накопила 100 000 ₽, ушла из аудиторской компании и запустила свой бизнес по продаже рюкзаков.

В 2019 году я вышла на оборот 50 миллионов ₽ в год, магазины работали в Петербурге, Москве, Екатеринбурге и Архангельске. Но пандемия 2020 года обрушила продажи, и я осталась с долгом в 15 миллионов рублей.

Коллекторы угрожают, звонят моим родителям, а у меня требуют справку от врача. В этот момент я была беременна и не взяла трубку во время УЗИ.

Сегодня я управляю группой компаний с оборотом 650 миллионов в год и могу без дергающегося глаза вспомнить, что полезного я вынесла из этой истории.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога «Упал, поднялся», на основе интервью с Евгенией Соколовой, владельцем магазинов на маркетплейсах, основателем и автором сообщества для селлеров “Хогвартс маркетплейсов”.

Есть такая забавная теория «обдолбанной обезьяны».

Якобы превращению обезьяны в человека поспособствовал гриб псилоцибин. Распространяясь, обезьяны по дороге кушали эти грибы, что приводило их к развитию мозга, разнообразию фантазий, развитию рецепторов. Мозг рос, и часть обезьян эволюционировала в людей.

По этой теории человек изначально зависим, и часть рецепторов дофамина специально не получает его достаточно, чтобы подталкивать к развитию. Поэтому часть особей осталась обезьянами, а часть стала людьми.

Не скажу, что сильно в это верю, но звучит забавно. Потому что иногда кажется, что тебе недостаточно дофамина и эндорфинов, чтобы просто сидеть и жить без рывков.

В аудиторской компании мне не хватало глубины понимания бизнеса. Я видела цифры в отчетах, но не понимала, откуда они берутся, что реально за ними стоит. Хотелось самой влиять на эти цифры, а не просто их анализировать.

В 2015 году я привезла первую партию рюкзаков из Китая на 100 тысяч ₽. Она быстро распродалась, принеся еще около 100 тысяч ₽ прибыли. Я вкладывала деньги обратно, и постепенно бизнес рос.

К 2019 году у меня была сеть из четырех магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Архангельске, а оборот компании достиг 50 миллионов рублей в год.

На этом этапе все выглядело идеально.

Я вкладывала всю прибыль обратно в развитие, а когда своих средств не хватало — привлекала инвесторов, например, в виде Озон инвест. Это сервис Озона, который предлагал займы продавцам на маркетлпейсах.

А потом наступил 2020 год. Ковид. Границы закрылись. Последняя и самая крупная партия товара застряла в Китае. Магазины стояли пустые, а платежи по кредитам никто не отменял. Продажи упали до 10 миллионов в год — на 80% от прежнего уровня.

И меньше чем за полгода я оказалась в минусе на 15 миллионов ₽.

Только тогда я поняла, насколько хрупкой была моя бизнес-модель. Высокая стоимость привлечения клиента, зависимость от одного канала поставок, отсутствие подушки безопасности — всё это я получила во время роста. Мне казалось, что продажи всегда будут расти, но стоило одному звену цепочки сломаться — и всё рухнуло.

Когда на тебя вешают долг в 15 миллионов, первая реакция — паника. Вторая — желание спрятаться. Третья — мысли о банкротстве. Но я решила, что банкротство — самая невыгодная стратегия, причем не только с точки зрения репутации.

Я думала, что объявив себя банкротом, не смогу начать с чистого листа. Я думала – это разрушит мою самооценку. Я думала – что разочаруюсь в себе настолько, что в будущем, когда ситуация потребует от меня решительных действий и рисков, я буду пасовать. Я не хотела так поступать с собой.

Спустя время описала конкретные шаги по выходу из ситуации:

1. Увеличить период выплаты долга и максимально размазать их по календарю.

2. Начать с самых неприятных и высокопроцентных обязательств.

3. Договориться о рассрочке, пересмотреть ставки и объем выплат с кредиторами.

4. Не отдавать на погашение долгов больше 60-70% своего дохода. Думаю, если вы отдаете последнее, у вас просто не останется ресурса, чтобы зарабатывать дальше.

Я даже с налоговой смогла договориться! А вот с Озон Инвестом, например, было по-другому: они угрожали мне каждый день и требовали справку из клиники, подтверждающую мою беременность, когда я не могла взять трубку из-за УЗИ.

Казалось бы, когда ты в глубокой финансовой яме, последнее, что тебе приходит в голову — это делиться чем-либо бесплатно. Но именно это меня и спасло.

Я начала вести блог, где делилась реальным опытом работы на маркетплейсах. Тогда рынок был переполнен фейковой информацией: все показывали красивые цифры, но никто не рассказывал о подводных камнях и реальности.

Я проводила тесты разных гипотез, получала четкие понятные цифры и просто публиковала их. Люди ценили честность и начали подписываться.

Парадоксально, но когда ты делишься чем-то ценным бесплатно, к тебе возвращается гораздо больше. Для меня это была энергия жить дальше. Благодарность людей заряжала больше всяких денег (хотя деньги тоже важны, конечно).

Укачивая ребенка на руках, я проводила консультации за 20-30 тысяч ₽. Потом эти деньги шли на развитие новых проектов.

Когда бизнес по рюкзакам окончательно перестал зарабатывать из штата в 25 человек в самый тяжелый период со мной остались только четверо. Полгода они работали без зарплаты, веря в то, что мы выкарабкаемся.

Это дало мне опыт того, какой должна быть команда.

Сейчас важный принцип, которому я следую, — принцип задвоения ключевых процессов. Если у вас есть бизнес-процесс, от которого зависит ваша прибыль, у вас всегда должно быть минимум два человека, которые умеют его выполнять. Один человек может уйти на больничный, уволиться или просто пропасть — и что тогда? Должна быть скамейка запасных.

Люди не вырастут профессионально, если не будут ошибаться. У меня был случай, когда сотрудница накосячила на 500 тысяч ₽. Я попросила написать пост о том, какие ошибки были сделаны, и провести обучение для команды, как не повторять такой косяк. Деньги с неё, конечно, не списывала — я вообще никогда никого не штрафую.

Но есть красная линия — подрыв авторитета руководителя перед командой. Тут я действую жестко: могу уволить одним днем. Сначала просто прошу контроллера вслух отключить человека от совещания. Если после этого сотрудник не понимает, что произошло, мы расстаемся. Если человек выбирает конфликт вместо конструктивного решения — у нас не получится работать вместе.

Зарплаты

У нас в основном удаленка и регионы, зарплаты разные.

Сейчас я пересматриваю зарплаты раз в год и закладываю пересмотр зарплат с учетом инфляции.

Я не работаю с:

– Шиложопыми

Это люди, которые классно себя продают, обещают горы свернуть, а потом пропадают или постоянно нуждаются во вдохновении. Один-два таких человека еще можно мотивировать, но пять или пятьдесят? Ты просто сойдешь с ума, пытаясь быть для них психологом.

– Водолазами

Внешне это более стабильный типаж. Они хорошо работают долгое время, создают впечатление надежных сотрудников. А потом внезапно «ныряют» в какую-то свою тему — пропадают, не отвечают на сообщения, не выполняют задачи. Когда они «выныривают», они приносят совсем не то, что от них ожидали, или вообще ничего не приносят. Их невозможно контролировать, потому что они уходят «на глубину» неожиданно, а выходят на связь, когда уже поздно что-то исправлять.

– Звездами

Это талантливые люди, которые становятся незаменимыми в ряде процессов. Но постепенно они стараются всё подметать под себя и начинают ставить условия. Это разрушает командную работу.

Помню случай, когда один маркетплейс не принимал поставку без паллет. Наш грузчик в Подольске не сдался — сходил на ближайшую мусорку, нашел там паллеты и все-таки сдал поставку. Не вернулся с товаром, а решил проблему. Вот такие люди и делают бизнес успешным.

Многие предприниматели думают, что они центр вселенной и знают всё лучше других. Но правда в том, что главная роль — быть «техничкой»: обеспечивать остальных ресурсами. Если нет денег — надо найти. Если нет кадров — надо привлечь.

Зачем нанимать людей, если вы не готовы им доверять? Если вы наняли человека и не слушаете его — вы выбросили деньги на ветер. Наемный сотрудник должен быть как предприниматель внутри вашей компании. Дайте ему свободу решений, но и спросите за результат.

В моей команде финансовые аналитики контролируют результаты и отдельно созваниваются по планам. Я смотрю общую картину и через личного контроллера отслеживаю ключевые метрики.

Чтобы оценить человека на собеседовании, прошу цифры. Их должны подтвердить минимум двое работодателей. С одним человеком всегда можно договориться, а вот с двумя незнакомыми друг с другом людьми — обычно сложнее.

После рюкзаков я решила не возвращаться к производству. Я сама кроила, шила, работала с поставщиками. Но я поняла, что производство — это отдельный бизнес, который требует полного погружения.

Вместо этого я решила диверсифицировать риски. Сейчас у меня несколько направлений с разной доходностью и оборотами.

Некоторые направления субсидируют другие. Например, доходы от школы идут на развитие IT-платформы.

В 2019-2020 годах на маркетплейсах была совсем другая ситуация. Тогда всё, что ты закидывал, залетало и продавалось. Конкуренция была минимальной, а маржинальность доходила до 50% и выше.

В 2019 из 8,4 млн рублей продаж, я получала – 4,7 млн руб прибыли.

Сейчас картина кардинально изменилась. В 2025 году маржинальность по всем известным нишам едва достигает 15%. Новый продукт появляется, но буквально за месяцы ниша затыкается такими же ушлыми ребятами, которые хотят заработать.

Это как на рынке: ты продаешь те же яблоки, что и бабушка рядом. У кого купят? У того, кто лучше помоет, красивее сложит, громче крикнет или просто удобнее стоит.

А если у тебя товар, которого больше ни у кого нет (как «бананы на рынке яблок»), то купят у тебя. Но если появится еще один продавец бананов, ты снова в конкурентной среде.

Чтобы сейчас выйти на маркетплейсы, нужно минимум 1-2 миллиона ₽.

И обязательно оставить деньги на «подсортировку» — подвоз того, что хорошо продается. Продали партию, часть осталась, но нужно еще докупить ходовые позиции — на это часто у новичков не остается средств.

На плаву остаются самые эффективные. Только те, кто умеет считать, либо у кого есть неограниченный доступ к деньгам. Крупные игроки задают тон — они могут позволить себе работать с минимальной маржой за счет объема. Мелким продавцам приходится либо уходить в ультра-нишевые продукты, либо присоединяться к крупным, либо закрываться.

Но, конечно, марктелпейсы все еще далеко не самый агрессивный бизнес. У меня есть друг-армянин, который занимается строительством с миллиардными оборотами. Он как-то сказал мне:

С момента как ошибки цифрах в том числе привели меня к минус 15 млн, я управляю цифрами, а не людьми. Я ежедневно копаюсь в метриках и могу точно сказать, где у нас проблемы, даже если сотрудники их не видят.

Ключевые показатели, на которые я смотрю:

Я еженедельно созваниваюсь с руководителями всех направлений. Я не лезу в их работу, пока метрики в порядке. Но если вижу проблему в цифрах, мы обсуждаем, как ее решить.

У меня нет «главного показателя» — это всегда взаимодействие нескольких метрик. Как когда выходишь на улицу: важен и ветер, и влажность, и температура.

Бирюзовое управление – когда у нас нет главного, просто каждый отвечает за свое направление.

Авторитарное управление – когда я сказал.

Я не верю в бирюзовое управление. Оно может работать в некоммерческих организациях, но попробуйте представить бирюзовое управление на стройке — вас просто посадят.

Но и чисто авторитарное управление не масштабируется. Вы не можете, как итальянская мафия приставить пистолет к голове каждого сотрудника. На старте такой подход еще работает, но когда вы растете, нужна система.

Я использую смесь разных подходов. Даю людям свободу действий, но требую соответствия метрикам.

На совещаниях у меня жесткое правило: если кто-то начинает саботировать или подрывать авторитет, я прошу контроллера вслух отключить этого человека. Потом разговариваем тет-а-тет. Если человек понял — работаем дальше. Если нет — прощаемся.

Главное — найти баланс между жестким контролем и доверием. Четкие метрики и регулярная отчетность должны сочетаться со свободой в выборе методов достижения целей.

Я дважды обжигалась на партнерствах на доверии. Последний случай — особенно болезненный. Я начала IT-проект (сервис для маркетплейсов) с партнером, которому доверяла. Мы не подписали документы, потому что хотели сделать это позже, когда найдем третьего партнера по разработке.

Год спустя ситуация выглядела так: я вложила 15 миллионов, партнер — 4 миллиона. Все идеи, все отчеты, всё авторство принадлежало мне. Но когда у партнера закончились деньги и начались личные проблемы, он решил выйти из проекта.

Я предлагала договориться и заплатить партнеру из прибыли компании, так как все вложенное уже было потрачено, но он хотел получить вложенное обратно. После нескольких попыток договориться он вырубил серверы и потребовал подписать документ, что он единоличный владелец. Под давлением я подписала, чтобы не потерять клиентов. Мы судимся, но, конечно, без прописанных партнерских соглашений все будет непросто.

Сейчас понимаю, что даже если вы считаешь своего партнера лучшим другом — подписывай документы. Расписывай доли, обязанности, ответственность, авторские права. Прописывай условия выхода из бизнеса и варианты выкупа доли.

Но мне интересно пройти этот судебный опыт до конца. Хочу посмотреть, способна ли наша судебная система защищать людей.

Деньги приходят и уходят, а характер и принципы остаются. После больших провалов начинаешь проще относиться к финансовым потерям. Понимаешь, что можно потерять всё и начать заново.

Сейчас, когда ситуация требует действий, я выбираю попробовать и ошибиться, чем ничего не делать.

Это как со светофором: когда загорается желтый, не надо тормозить. Надо газовать и проскакивать.

Даже если ты проиграешь, смогу сказать себе: «Я сделал всё, что мог». Это дорогого стоит.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога «Упал, поднялся», на основе интервью с Евгенией Соколовой, владельцем магазинов на маркетплейсах основателем и автором сообщества для селлеров “Хогвартс маркетплейсов”.

Уже больше года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что «Упал, поднялся» – это весёлые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 50 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на блог «Упал, поднялся – интервью про бизнес».

Эти статьи я пишу для своего блога, а с командой мы делаем коммерческие блоги, например, блог МоегоСклада. Если вам нужен контент-маркетинг, например, на vc.ru или Хабр, напишите Рюмину.