Французы в России: как иностранная компания пережила локдаун
6% падения мирового ВВП, снижение объёма торговли на треть, масштабы и темпы оттока капитала почти в четыре раза превысили показатели финансового кризиса 2008 года. Так эксперты Организации экономического сотрудничества и развития оценили «идеальный шторм», вызванный пандемией коронавируса. Однако, в отличие от предыдущего упадка, массового оттока иностранного капитала из России не произошло: судя по опросу 62 крупных международных компаний, проведённому КСИИ, 92% респондентов не только остались в стране, но и постарались как минимум закрепить позиции.
Как это удалось ведущему французскому производителю отопительного оборудования Frisquet, который, несмотря на некоторые потери, сумел сохранить место на рынке и сейчас активно продвигается в регионы, с чем пришлось столкнуться и как иностранной фирме преодолеть следующий натиск вируса, рассказывает Армен Калинин, директор по экспорту Frisquet.
Семейная компания
В отличие от других европейских производителей, давно ставших транснациональными корпорациями, компания Frisquet, основанная в Париже в 1936 году, была и остаётся семейной фирмой. Сегодня это единственное предприятие — изготовитель газовых котлов, чей капитал является на 100% французским. Отсюда следует и специфика бизнес-модели, а именно:
✔ всё оборудование, включая запчасти, разрабатывается и выпускается только в стране происхождения (забавный факт: работники гравируют свои инициалы на каждом теплообменнике);
✔ ориентация на премиальный сегмент;
✔ консервативная ценовая политика (продукция дорогая, однако изменение стоимости происходит редко и связано с колебаниями цен на медь — основное сырьё для производства котлов Frisquet);
✔ минимум иностранных представительств (помимо материнского отделения в Париже и завода в Мо (город в его округе), есть только российское и китайское отделения);
✔ дистрибуция строится по эксклюзивному принципу (один регион — один представитель).
Кроме того, традиционно для французской схемы инженерного семейного бизнеса много вкладывается в исследовательские разработки — с довоенных времён годовая прибыль за вычетом семейных дивидендов делится в равных пропорциях на премии сотрудникам и НИОКР.
Развитие и локдаун
Хотя продукция Frisquet в России известна с конца 80-х годов прошлого века, когда была запущена первая котельная система с использованием секционных котлов UTM в Смоленске, до середины 2010-х она оставалась узконишевой. «Последние несколько лет, до 2019 года включительно, в России мы планомерно работали в основном на узнаваемость бренда и рассчитывали, что с 2020-го начнётся рост продаж — около 5–10 %. Поэтому начали активное продвижение в регионах, участвовали в выставках. После последнего «Акватерма», который прошёл в феврале, мы рассчитывали на стабильный приток клиентов — на стенде было много предварительных перспективных переговоров. То есть мы планировали выйти на серьёзные цифры роста через 3–4 года и готовились к этому в том числе на уровне производства».
Локдаун изменил всё. Проблема (и не только Frisquet, а всех серьёзных производителей отопительной и климатической техники) усугубилась сезонным фактором: весна — время, когда люди выбирают котлы и начинают оборудовать загородные дома, поэтому жёсткий и мгновенно введённый карантин этот процесс прервал. Ещё одним катастрофическим фактором стала длительность локдауна. Никто не рассчитывал, что в самое горячее время все бизнес-процессы просто встанут. А осложняло (и осложняет!) ситуацию полная неопределённость: никто не может предсказать, когда закончатся ограничения.
Итог — по результатам 2020-го продажи просели на 30% по сравнению с прошлым годом. К счастью, Frisquet очень устойчивая фирма с традиционно большим запасом прочности, поэтому принципиальных изменений в отношениях с филиалами у материнской компании не произошло. Просто выход на точку роста отодвинулся. Более того, пока даже не планируется серьёзно сокращать операционные расходы (в основном за счёт уменьшения офисных и складских площадей). И уж тем более производитель не собирается жертвовать персоналом — это корпоративный принцип семейной компании.
Проблемы, выявленные во время локдауна
Пожалуй, основной проблемой для российского представительства стало закрытие границ: так как всё оборудование и запасные части поступают исключительно из Франции, вопросы логистики вышли на первый план.
Среди прочих проблем Frisquet как компании — производителя сложного оборудования можно выделить:
✔ сложность обмена — не приезжают специалисты из Франции;
✔ особенности организации удалённой работы — большая её часть идёт через серверы во Франции, поэтому понадобилось довольно много времени и усилий, чтобы наладить протоколы и обмен информацией на должном уровне;
✔ трудности с организацией семинаров: мастера, которые в России работают с газовым оборудованием, должны проходить регулярное обучение у производителей. Обычно преподаватели выезжают в регионы к партнёрам, а московские и подмосковные коллеги направляются на подобные мероприятия в офис. К сожалению, пандемия прервала этот процесс, а Zoom-конференции и другие формы удалённого общения не обеспечивают должного качества передачи учебного материала;
✔ неопределённость с выставочным процессом. Не так давно стало известно, что ежегодное мероприятие «Акватерм» всё-таки пройдёт в будущем году с учётом всех норм безопасности, но 20% крупных производителей на него не приедут. Для нашей модели работы такие выставки — один из главных и очень эффективных инструментов, возможность показать финансовую стабильность и наладить реальные связи, поэтому их ограничение стало достаточно серьёзным ударом.
Что касается логистики, то первая машина с оборудованием в 2020 году была принята в России в середине февраля. Благодаря грамотному планированию стока мы пережили локдаун без системных перебоев и сумели поддержать наших партнёров на должном уровне.
Уроки эпидемии
Как и у многих, у Frisquet не было особого плана действий именно на такой случай, да и трудно предусмотреть мировую пандемию, которая остановила экономику планеты буквально за несколько недель. Тем не менее, несмотря на потери, компании в России удалось удержаться. В том числе благодаря интересу французского офиса к перспективному российскому рынку (он, наряду с китайским, является приоритетным). Наша страна осталась одним из немногих мест, где бизнес продолжает развиваться.
«Для французского офиса мы уже давно являемся натурной площадкой и генератором идей, которые потом часто внедряются в общие бизнес-процессы. Например, мы единственные, кто работает над продвижением в соцсетях, активно занимается развитием сайта, и это постепенно становится моделью для других филиалов, в том числе во Франции! Наши идеи (хоть и не без труда) воспринимаются и масштабируются».
Поэтому активизация продвижения и повышение известности — одни из уроков пандемии. Есть и другие, реализовать которые, как и подготовиться к новой волне, удалось во время летнего ослабления карантинных мер:
✔ лучше перестраховаться: на складе компании должен быть двукратный запас даже тех комплектующих, которые редко используются и меньше востребованы. Сейчас у Frisquet есть возможность без проблем дожить до конца весны;
✔ требовать от партнёров также иметь свой запас на складе, оказывать помощь в этом;
✔ дополнительно обучать партнёров новым принципам расчётов складских запасов, поскольку спецификой инжиниринговых компаний часто является отсутствие системного экономического подхода;
✔ изменение отношения к рабочим процессам — теперь по умолчанию ориентация на удалённую работу всех структур.
Кроме того, для себя в компании сделали следующие выводы относительно форс-мажорных ситуаций:
✔ не паниковать (!);
✔ не уходить с рынка — функционировать в ограниченном режиме (с учётом сокращения сотрудников / рабочих часов и т. д.), но работать (!);
✔ не урезать зарплату для сохранения квалифицированных кадров.
Неожиданные следствия
Несмотря на общие потери, на многих точках партнёров Frisquet в «богатых» регионах, таких как Москва и область, произошёл рост продаж до 10% . Парадокс объясняется тем, что уставшие от карантина и опасающиеся второй волны люди решили воспользоваться моментом и переоборудовать свои загородные дома. Кроме того, произошёл всплеск спроса застройщиков на крышные котельные: особенность французского оборудования — компактность, котёл можно поднять на обычном лифте, а обвязка упрощается встроенной заводской настройкой элементов модулей.
«На продажи повлиял и фактор времени. Около 20 лет назад наши котлы устанавливались на различных объектах, например в школах в подмосковной Яхроме. Теперь, когда срок службы подходит к концу, идёт плановая модернизация, при которой сложное и многоэтапное оформление существенно упрощается, если осуществляется замена на аналогичное оборудование. Поэтому на точечный рост продаж повлияло и это обстоятельство».
Кроме того, преимуществом и для компании, и для партнёров стал высокий уровень цифровизации. «На наши котлы устанавливается система Frisquet Connect Pro, которая позволяет быть на постоянной связи и с хозяином теплогенератора, и с допущенным к информации мастером. То есть монтажник видит не только текущие ошибки, по поводу которых его вызвали на объект, но и предупреждающие, свидетельствующие о вероятных проблемах. Таким образом, специалист сразу подбирает необходимые запчасти и расходники. Более того, он может просто заехать на обслуживаемый объект ещё до того, как поступил вызов. Это существенно упрощает работу партнёров, в том числе сокращает транспортные расходы, весьма значительные у инжиниринговых компаний».
Кризис — не только проблемы, но и возможности. Это банальное высказывание весьма точно описывает ситуацию, сложившуюся во время карантина в России. И иностранные компании, которые стремятся закрепиться на ёмком российском рынке, как показывает опыт Frisquet, такими возможностями воспользоваться сумели.