Жизненный цикл организаций
Мой хороший друг Михаил, по совместительству прекрасный аналитик, некоторое время назад подметил Цикл развития кризиса, по которому проходят компании и проекты, потерпевшие крах на наших глазах.
Недавно случилось очередное событие из «Чеклиста Миши», которое окончательно сформировало общий тренд, которым я решил поделиться.
Конечно, это наблюдение сделано на небольшой выборке организаций, в которых мы его наблюдали, и не может считаться репрезентативным, но сам анализ настолько точен и лаконичен, что я решил его опубликовать.
«Чеклист Миши» состоит из 10 основных этапов, которые я раскрою далее:
- Громкий успех
Компания, проект или просто коллектив с большими усилиями достигают громкого успеха. Задачи выполнены или даже перевыполнены, но команда приложила много усилий и потратила очень много сил. - Сверхамбициозная цель
Под воздействием эйфории от предыдущего достижения старой команды, ставится новая сверхамбициозная цель и выделяются ресурсы на её достижение. - Бурный рост штата
Выполнение новой цели требует больше людей, финансирование выделено, старая команда устала в прошлой задаче. Всё это приводит к непомерному росту штата, в том числе и росту команды HR, который этот штат нанимает. Появляются бренд-менеджеры, маркетологи, специалисты по emotional design и прочие. - Корпоратив
Для сплочения новой команды и празднования громкого успеха прошлого устраивается шикарный корпоратив, произносятся мотивационные речи, обрисовывается радужное будущее. - Выдача корпоративного мерча
Для ещё большего сплочения и создания особого «вайба» в компании появляется корпоративный мерч: блокноты, ручки, шарфики и так далее — но самое главное, это термокружки с логотипом. Специально нанятые в пункте 3 бренд-менеджеры и маркетологи не зря едят свой хлеб. - Выплата премии
Пришло время наградить команду за успех. Подведение итогов занимает время, и потому в награждение попадают не только те, кто создал тот самый громкий успех, но и часть новой команды, попавшая в расчётный период. - Переезд в новый офис
Команда разрослась, и требуется новый, большой офис. И, конечно, он должен быть лучше предыдущего. Вся команда переезжает в офис класса А, а то и в лофт. - Всем в офис!
Новый офис стоит сильно дороже предыдущего, а посещаемость его оставляет желать лучшего. После нескольких мягких призывов ходить в офис объявляется жёсткое требование от генерального директора об обязательности посещения офиса не менее определённого количества дней. - Смена генерального
Все только начали привыкать ходить в офис, как приходит новость, что компания давно находится в «лёгком шторме» и не оправдывает ожиданий акционеров. На внеочередном собрании объявляется о смене генерального директора и выработке новой стратегии. Всех ещё заверяют, что всё будет хорошо. - Крушение надежд
Через некоторое время обнаруживается, что кризис куда сильнее, чем было объявлено при смене генерального директора. Изначальный успех не повторился, новых свершений нет, сверхцель не достигнута и в целом недостижима. Команду начинают распускать с той же скоростью, что и набирали. Производственные подразделения уходят первыми, а поддерживающие остаются для завершения процесса схлопывания штата. Компания теряет последние силы и остаётся только с накладными расходами.
Здесь не будет никаких советов или рекомендаций. Я и сам пока не знаю, что делать с результатами этих наблюдений. Возможно, какие-то компании сейчас идут по похожему циклу, и мои читатели могут выступить этакими пророками и поражать коллег «ясновидением». Возможно, этот цикл позволит мне, да и моим читателям, лучше подходить к выбору организации для дальнейшей карьеры.
В любом случае, модель получилась крайне удачная и точная, чтобы её опубликовать. Она позволяет увидеть закономерности в развитии компаний и понять, на каких этапах возникают критические точки. Даже без конкретных рекомендаций, простое осознание этих этапов может помочь как руководителям, так и сотрудникам лучше понимать процессы, происходящие в организации.
Наблюдая за развитием событий в компаниях, можно заметить, как один этап логично вытекает из другого, создавая замкнутый цикл, который сложно остановить без кардинальных изменений в подходе к управлению и стратегии развития.
Этот анализ — не приговор и не предсказание неизбежного краха, а скорее инструмент для более глубокого понимания процессов роста и упадка в бизнесе. Он может служить предупреждением о возможных рисках и сигналом к действию для тех, кто хочет избежать описанных сценариев.
А возможно однажды — я найду «пациента 0», того самого стратега, который предложил такое развитие организаций