В чём проявляется трусость менеджера в компании?

На войне трусость офицера проявляется в том, что он с подразделением отступает или обращается в бегство. Не всякое отступление есть трусость, но трусость это всегда отступление, сдача позиций. В компании работает тот же принцип.

В этом посте хочу разобрать три основных вида управленческой трусости, которые приводят к провалу.

Компания — это система. Каждая её область — это часть механизма, и за каждую часть отвечает конкретный человек. Эти части полагаются друг на друга и зависят друг от друга: если одна из них не справляется со своими задачами — страдает вся система.

Один из видов управленческой трусости — боязнь нарушить порядок, даже если менеджер понимает, что для пользы дела это необходимо. Он знает, как будет лучше, но боится наказания — и молчит.

🔍 Вот как трусость проявляется в практике:

1. Отсутствие бюджета и плана на полугодие
Менеджер не считает доходы и расходы своей зоны. Даже если подразделение внутреннее, оно всё равно должно рассчитывать условную «прибыль» по специальной формуле. В компании есть центральная модель роста, и, изменяя отдельные её элементы, можно понять, как зона влияет на общий результат.
2. Отсутствие KPI
Нет ключевых показателей эффективности на полугодие. Нет оцифровки на каждый месяц. KPI — это то, что напрямую можно пересчитать в бизнес-результат, в прибыль. Отказ от постановки KPI — это уход от конкретики.

3. Игнор опережающих показателей
Это метрики, которые напрямую не связаны с прибылью, но обеспечивают достижение KPI в будущем. Если они отсутствуют — зона живёт только текущими задачами и не строит задела на завтра.

4. Отсутствие проектной работы
Менеджер не задаётся вопросом: «Что я могу изменить в работе, чтобы в долгосрочной перспективе повысить KPI?» Всё, что выше — про текучку. Здесь речь про развитие и инициативу.

5. Отсутствие операционного планирования
Если в подразделении постоянно «вылазят» узкие горлышки, авралы, нехватка ресурсов — а никто не считает наперёд — это системная слабость, а не случайность. Здесь нужен проактивный расчёт.

6. Отсутствие развития своей области
Если зона не развивается — она стагнирует, а в современном мире стагнация = падение. Всё быстро меняется, и менеджер обязан обеспечивать постоянное развитие: в управлении, делегировании, командной работе, эффективности.

Настоящая ответственность начинается с анализа и расчёта: менеджер изучает ситуацию, просчитывает варианты, продумывает риски и точки коррекции. После этого он принимает решение — и, как офицер, берёт его «на себя».

Дальше — нужно верить в выбранный курс. Не мешать процессу избыточным контролем. Не тормозить из-за сомнений. Победа должна сначала произойти в голове — а потом уже в реальности.

Если в процессе менеджер, без новых вводных, без серьёзных причин, вдруг даёт команду резко всё поменять, это сигнал. Это не гибкость, это — трусость. (Речь, конечно, не об антикризисном управлении, где ситуация объективно меняется и требует мгновенной реакции.)

Трусость — это когда менеджер внутренне знает правильное решение, понимает, что это лучший путь: будь то новая технология, подход, структура, — но не может отстоять свою позицию.

Он может упомянуть решение в разговоре. Руководитель не согласится — и он отступает. Перестаёт аргументировать. Перестаёт верить. Начинает соглашаться, что, мол, не додумал, не уверен, не разобрался. Он не защищает свою позицию. Не ведёт за собой. Не доносит до команды с уверенностью. А значит — обращается в бегство.

Если изменения происходят на основе новых данных, новой информации, изменившихся вводных, если за этим стоит логика и расчёт — это нормальная, взрослая адаптация. Но если за изменением только тревожность и страх — это прямое проявление управленческой трусости.

Это проявляется в двух крайностях: Во-первых — менеджер не делегирует. Боится. Считает, что никто, кроме него, не справится. Не даёт ответственности за промежуточные этапы, сам всё переделывает, вмешивается, перегружает себя.

Он может оправдывать это заботой о результате, но на деле — это страх. Страх, что если кто-то ошибётся — это будет его ошибка. А значит, проще делать самому. И команда, в такой логике, никогда не вырастет. Она будет инструментом, а не самостоятельной боевой единицей.

Во-вторых — обратная ситуация. Менеджер перекладывает финальную ответственность на сотрудников. Команда не справилась — виновата команда. Дедлайн не соблюдён — кто-то не досмотрел. А он — как бы в стороне. Хотя по факту именно менеджер отвечает за результат всей своей зоны. Это его зона. Его бой. Его победа или его поражение.

Менеджер не может делегировать ответственность за результат. Он может делегировать задачи, промежуточные цели, процессы — но не само поле боя.

Трусость менеджера — это не про эмоции, а про действия. Про то, чтобы отступить, зная, что нужно идти вперёд.

Больше полезного по темам: управление, переговоры, продукт, growth, ai, построение cтартапов и бизнес систем, в моем ТГ-канале Путь по незанятой выгоде. Буду рад увидеть вас там!