Пять причин не думать о будущем или как мы разбились об колл-центр

Дисклеймер: ИИ использовался только для коррекции орфографии и пунктуации.

Весь опыт — из практики управления структурами от 3 до 150 человек.

Хочу сразу предупредить тех, кто начнёт это читать: данная информация профильная и в основном может быть полезна руководителям малого и среднего бизнеса с возможностью принимать решения в своей компании. Остальным она будет интересна разве что в плане общего развития.

Всем добрый вечер! Как видно из моего профиля, меня зовут Илья, и к 25 годам я понял, что хочется принести какую-то пользу обществу. Так как уже 7 лет я по большей части сталкиваюсь только с коммерческой стороной этого общества, да и о чём-то не связанном с работой нового рассказать не могу, то решил, что буду рассказывать то, что для меня является буднями, но кто-то, возможно, этого не знает.

Сегодня я немного расскажу о колл-центрах и о том, что в России с ними всё достаточно сложно, но для многих компаний они кажутся той системой, которая у них есть и которую они хотят улучшить. Начну с минутки истории.

Так получилось, что в РФ есть некие сложности с построением стабильных систем, а те, что есть, существуют в больших компаниях вроде банков или крупных бизнесов, которые могли себе позволить потратить часть капитала на иностранных специалистов. Те проводили аудит процессов и выстраивали структуру по своему образу (название "колл-центр" как бы предполагает иностранное влияние).

Информация выше нужна была как раз для того, чтобы подвести к первой главной мысли. Изначально в России не было центра развития компетенций по построению таких систем, а те, что есть, основаны, во-первых, на иностранном опыте, а во-вторых, они были пригодны только для действительно больших структур, рассчитанных на тысячи человек.

Начали осознавать проблемы? Нет? А они есть.

Весь малый и часть среднего бизнеса, внедряя у себя такие конструкции, со временем начинают жёстко "барахлить", потому что у них попросту нет теоретической базы, которая подробно объясняет работу сотрудников. А то, что есть, тормозит всю деятельность, так как эта база выстроена под большой бизнес и другие бюрократические масштабы. Впихивая такое себе, вы, возможно, поначалу видите прирост — ведь что-то лучше, чем ничего. Но со временем почти все сталкиваются с тем, что скорость развития начинает падать, а где-то и вовсе останавливается, что в условиях нашей экономики равносильно скорому банкротству.

Возникает логичная мысль: "Илья, ну если нет ничего, то лучше уж мы это себе сделаем и дальше будем под себя что-то пересобирать, и там как-нибудь пойдёт. Сейчас-то идёт, и ничего".

И это в целом правильная мысль, но есть нюансы, о которых я напишу ниже и которые, возможно, вам помогут (если вы ещё читаете данный текст).

Во-первых, все элементы системы в колл-центрах связаны между собой, и не получится вставить что-то, ожидая, что оно будет работать без других частей. В колл-центре этих элементов множество, но главных не так много, а именно: Цели, Аналитика, Описания, Люди, Взаимодействия.

"Что это за бред?" — Это то, без чего вам сложно будет запустить нормальную рабочую систему, а впереди вас ждёт череда проблем в случае отсутствия любой из этих частей. Начнём по порядку.

Цели — для чего вы вообще решили завести колл-центр? Вы хотите, чтобы он продавал ваши продукты или вёл сервис? Может быть, ждёте от него выстраивания логистики? Пока под каждый из таких вопросов (а если у вас вариантов несколько, то целей должно быть больше одной) нет чёткой, измеримой, результативной и напрямую связанной с показателями вашей аналитики цели — вам будет очень плохо. Не сразу, но со временем вы увидите, что ваша аналитика не может дать нормальные данные, люди делают не то, что вы хотите, а взаимодействия внутри выглядят как разборка мафиози.

Аналитика — многие забивают на этот блок, отслеживая какой-нибудь 1-2 показателя вроде выручки, а потом страдают от того, что их выручка падает, а они не знают, что вообще происходит, и строят гипотезы вроде сезонности, экономической ситуации в стране и "ретроградного Меркурия".

Запрещать я ничего не могу, и, может, у вас действительно так, но советую всё-таки быть детальнее. Однако тут появляется вторая группа людей. Увидев, что в больших компаниях отслеживают каждый чих, они начинают пытаться фиксировать вообще всё, не понимая, зачем это делают и какой смысл несут эти показатели.

Возможно, руководство действительно понимает их назначение, но если вашему бизнесу не хватает ресурсов — как системных, так и интеллектуальных — то даже при соответствии метрик целям (а честно скажу, я слишком часто видел обратное) вы столкнётесь с проблемами. Попробуйте пройтись по моей методике: соотнесите аналитику с целями и определите, влияет ли она на них вообще. Если нет — вы уже знаете, что с этим делать.

Теперь представим, что все ваши метрики действительно рабочие. Встаёт проблема, которую я уже обозначил: у вас нет ресурсов на их поддержание. В итоге либо подчинённые рисуют значения (потому что не могут или не хотят тратить уйму времени на отчёты), либо административный персонал вообще не использует эти данные. Вы тратите кучу денег и времени на то, что нужно лишь одному человеку для общего понимания ситуации, но не влияет на решения.

Конечно, бывают исключения — возможно, дорогой читатель, вы именно тот случай. Но попробуйте проверить: как ваши метрики соотносятся с целями? Как сотрудники их используют (кроме отчётов для вас)? И как они вообще их собирают? Теперь о том, как должно быть в идеале.

Правильная система выглядит примерно так:

- 3-5 ключевые метрики эффективности (±1) на структуру;

- напрямую соответствующие целям;

- показывающие измеримые результаты;

- отражающие результат, а не процесс;

- которые реально можно контролировать в вашей внутренней системе. Бонусом будет, если у структуры есть хотя бы одна метрика, связанная с другой взаимодействующей структурой — но это уже высший пилотаж.

Описания — самая неисследованная и чаще всего заброшенная часть системы, на которую все дружно "забивают", после чего всё погружается в дикий хаос. Покажу на личном примере, как даже на казалось бы предельно понятной метрике можно так поломать систему, что хоть сейчас садись и плачь — потому что все данные, которые ты так старательно собирал, оказываются мусором.

Была у меня работа с тремя отделами по одному проекту. Нам нужно было отслеживать эффективность по конкретной метрике — количеству сделок месяц к месяцу. Встречи раз в неделю, всё идёт своим чередом. Начинается второй месяц, и я замечаю, что один отдел сильно вырывается вперёд, но при этом я не вижу объективных причин для такого роста. Начинаю разбирать данные и понимаю, что эти "умники" кормили меня своими интерпретациями метрик, причём каждый — своей собственной, и дружно устроили настоящую вакханалию с цифрами.

Напомню, метрикой было: "показатели по сделкам по лидам, созданным месяц к месяцу, по продукту X". Итог:

- Отдел 1 давал данные по лидам, созданным в отчётном месяце, и оплатам за этот же месяц;

- Отдел 2 предоставлял данные по лидам, созданным за последние 30 дней, и оплатам за тот же период (формально месяц, но с накоплением данных из предыдущих периодов);

- Отдел 3 вообще слал данные по оплатам по этому источнику за месяц без привязки к дате создания лида.

Как вы понимаете, пришлось всё переделывать с нуля. Не буду подробно расписывать всё, что требует описания, но выделю ключевые направления:

1. Основные элементы системы (цели, аналитика и т.д.) должны быть описаны следующим образом:

- Однозначная трактовка каждого термина;

- Максимальная понятность и простота изложения;

- Подробное объяснение каждого используемого понятия (в идеале — буквально каждого значимого слова).

2. Эти описания должны:

- Быть донесены до всех участников процесса;

- Иметь единую, утверждённую вами трактовку;

- Регулярно обновляться с обязательным ознакомлением всех заинтересованных сторон.

Совет из личного опыта: жёстко пресекайте любые попытки "альтернативного" толкования терминов. При выявлении таких случаев немедленно вносите уточнения в описания, закрывая возможность двойного толкования.

Лучший способ — создание глоссария с конкретными примерами того, "как надо" и "как не надо".

Помните: если в вашей системе возможны разночтения — они обязательно возникнут, и каждый будет понимать показатели так, как ему выгоднее. А потом вы будете месяцами разгребать последствия этой "метрической анархии".

Люди — с ними всё просто и сложно одновременно. Если у вас все остальные блоки системы есть и работают корректно, то особых проблем не возникнет: система сама отберёт подходящих сотрудников, а те, кто не вписывается, либо уйдут сами, либо будут "перемолоты" процессами. Но чаще всего всё начинается не так.

И вот главный совет: если у вас не хватает какого-то элемента системы, вам придётся переплачивать за людей.

Почему? Потому что: 1. Им будет сложно работать — без чётких процессов, описаний и аналитики сотрудники либо тратят кучу времени на рутину, либо действуют наугад.

2. Они станут "костылями" системы — будут подменять собой недостающие элементы (например, один менеджер начнёт вручную вести учёт, потому что нет нормальной CRM).

И тут два сценария:

- Если такой "костыль" эффективен — он будет дорого стоить, и вы окажетесь в заложниках у этого человека. Уйдёт он — развалится половина процессов.

- Если неэффективен — вы не сможете его убрать, потому что он хоть как-то закрывает дыру в системе, но при этом продолжает её ломать ещё сильнее.

Что делать?

1. Создайте "портрет" сотрудника для каждой роли (хотя бы примерный):

- Кто он?

- Что должен уметь?

- Чего от него ждёте в рамках целей компании?

2. Где система полная — это снизит текучку и сократит расходы на подбор. Люди будут понимать свои задачи сразу, а не через месяц проб и ошибок.

3. Где системы нет — такие описания хотя бы помогут:

- Находить людей, которые смогут дольше продержаться в условиях хаоса.

- Осознанно переплачивать за "костыли", понимая риски.

Вывод: Люди — не винтики, но если система не продумана, они либо сломаются, либо сломают её за вас.

Лучше заранее определить, кто и за что отвечает, чем потом разгребать последствия "импровизации".

Взаимодействия — это второй по важности (после описаний) процесс, на который все привыкли «забивать», наивно надеясь, что «само как-нибудь заработает».

Поверьте, вам повезёт, если не заработает — потому что именно в таких «серых зонах» и рождается коррупция.

Почему взаимодействия ломаются?

1. У разных структур — разные цели (а иногда им ещё и кажется, что эти цели противоречат друг другу).

2. Им просто неинтересны другие отделы, но работать вместе зачем-то заставили.

3. Нет чётких правил — всё держится на «просьбах», а не на обязанностях.

Как это исправить?

1. Создайте «заглушки» взаимодействий — жёстко прописанные правила:

- Как структуры обмениваются данными;

- В каком виде и в какие сроки должны приходить ответы;

- Какие метрики их связывают (помните, идеально, когда у каждой структуры есть хотя бы один показатель, зависящий от другой).

2. Сделайте взаимодействия частью рабочих обязанностей, а не «доброй волей». Письменно закрепите:

- Блоки ответственности для каждой структуры;

- Санкции за срыв сроков или некачественный обмен данными.

3. Ответственность должна быть двусторонней.

Только тогда:

- Отделы перестанут саботировать друг друга;

- Исчезнут «паразитные» процессы, пожирающие время;

- Не придётся плодить новые структуры «для координации» (которые обычно только мешают).

Теперь итог всего подвожу

Колл-центры в текущих реалиях — это то, что пришло к нам из другой страны с иным менталитетом, да ещё и с настройкой под большой бизнес.

Не надо пытаться это копировать! А то, что вы будете себе перенимать, берите по 5 критериям, и тогда это реально будет работать, а не тянуть вас вниз.

Когда-нибудь потом я буду раскрывать конкретные блоки того, что стоит в техническом блоке брать на том или ином виде бизнеса (как по размеру, так и по целям), но пока вот то, что было описано выше, было мною выстрадано на протяжении 7 лет постоянной учёбы, поиска истины и прохождения через многие ошибки и проблемы, которые приходилось решать.