Почему в корпорации исчезает атмосфера стартапа: опыт главы Waze, который боролся за свободу внутри Google и сдался

Ноам Бардин перечислил, что произошло с его независимым стартапом после продажи ИТ-гиганту и почему фраза «Что? Опять суши на обед?» стала из внутренней шутки грустной реальностью.

В 2013 году Google купила израильский картографический стартап Waze за $1 млрд, а в январе 2021 года из него ушёл гендиректор Ноам Бардин.

В своём письме на Paygo он подробно рассказал о том, как пытался сохранить «магию независимого стартапа» внутри Google, но столкнулся с огромной разницей в подходах к работе, жизни, рискам, деньгам и отношению к пользователям.

В итоге он ушел, потому что стало стыдно отвечать на вопрос самому себе: «А что полезного я сегодня сделал для пользователей?».

Для Google покупка Waze стала удачной, однако у тех, кто хочет сохранить атмосферу стартапа в корпорации, шансов почти нет, заключает Бардин.

По словам Бардина, на ранней стадии развития Waze команда допустила множество ошибок, в частности, поссорилась с членами совета директоров.

Они решили продать стартап Google после обещания независимости, при которой Waze сохраняет имя, команду и основателей. Команда считала, что таким образом получит свободу действий стартапа и деньги и возможности корпорации.

После поглощения Бардин рассчитывал «построить Waze в Google и разрушить миф о том, что происходит со стартапами после поглощения корпорациями». Но ошибся.

После поглощения Waze выросла с 10 млн активных пользователей в месяц до 140 млн, а ежемесячный «пробег» вырос с 2,5 млрд км до более 36 млрд. Компания запустила новый продукт Carpool и смогла соответствовать требованиям рынка, отмечает Бардин.

Но работа в независимой компании сильно отличается от жизни в корпорации — в ней больше нюансов и глубины, считает глава Waze. Он перечислил основные отличия, разбив их по нескольким категориям.

На доходы сотрудников влияет повышение внутри компании, а не рост продукта, считает Бардин. При выборе места работы они выбирают сервис, где можно получить повышение.

Таким образом Waze начала набирать «сотрудников с неверным настроем» — стартап рассматривался как шаг по карьерной лестнице в Google, без самоотдачи.

Waze подчинялась корпоративным правилам найма Google. Среди них Бардин отмечает невозможность уволить сотрудника при необходимости — если должность больше не нужна, есть кто-то лучше на это место или человек плохо справлялся с обязанностями.

Более того, невозможность заменить их людьми с нужными навыками приводит к тому, что их пытаются перекинуть другой команде вместо увольнения.

Waze не смогла получить поддержку Google в продвижении, а весь рост после продажи связан с усилиями команды, а не поддержкой материнской компании, считает Барвин.

Например, идеи Waze воплощались в Google Maps, а магазин приложений для Android Google Play относился к стартапу, как к сторонним компаниям — без продвижения в магазине или предустановки.

При этом стартап был ограничен в том, что можно было делать и с кем работать — из-за корпоративной политики. В результате у Waze появилось больше денег на маркетинг, но «их приходилось тратить точно так же, как и независимой компании».

В корпорации много времени тратится на юридические вопросы, политику и конфиденциальность, а не функции для пользователей, отмечает Барвин. Из-за этого команда теряла фокус, время и ресурсы для развития.

В результате «ДНК компании быстро меняется с клиентоориентированности на корпоративные принципы».

По словам Барвина, в технологических корпорациях высокие зарплаты и опционы создают несоответствия. Отдельный продукт слабо влияет на стоимость акций, а значит, опцион растёт независимо от качества работы отдельного сотрудника или результата продукта в целом.

Это приводит к тому, что особое внимание сотрудник уделяет собственному продвижению, а не успеху продукта. Они считают, что «важнее команды, а команда важнее продукта и пользователей», говорит основатель Waze.

Барвина часто приглашали выступать на мероприятиях Google, но из-за использования «слов из четырёх букв», неполиткорректности и грубой речи он постоянно получал жалобы от HR-отдела.

В результате он практически перестал выступать, начал следить за тем, что говорит и начал «носить корпоративный образ». По его мнению, политкорректность зацепила всю Долину, и это проблема.

В письме Барвин вспомнил, как в девяностых в ИТ-сфере «не было понятия баланса между жизнью и работой», так как всем нравилось своё дело. На первое место ставили успех и «работали как сумасшедшие, чтобы добиться большего».

Затем появился «баланс», когда можно сочетать работу по ночам при необходимости и возможность уехать пораньше или отправиться путешествовать и работать вне офиса.

Но сейчас в Долине стали «жертвовать работой ради жизни», отмечает предприниматель.

Многие сотрудники не ценят благ работы в крупных корпорациях — питание, спортзал, путешествия, высокие зарплаты и возможность поработать над важными проектами «в окружении лучших и самых умных людей», считает Барвин.

Проблема в том, что технические специалисты сразу после колледжа идут работать в корпорации и не видели «настоящих» компаний, поэтому жалуются на ерунду.

Например, на то, что во время пандемии пришлось работать из дома и тратить свои деньги на еду. «Нормальные» же сотрудники беспокоились о том, чтобы сохранить работу или найти новую.

Причем проблема распространилась и на самих сотрудников Waze, которые поначалу высмеивали «гуглеров».

Waze столкнулась с «худшим из двух миров», говорит Барвин. Компания одновременно испытывал проблемы стартапа с ростом и дистрибуцией, а заодно и с ограничениями корпорации.

Они были вынуждены использовать внутренние и «далеко не лучшие на рынке» инструменты, учитывать корпоративную политику и другие особенности крупной компании. Это усугублялось невозможностью быстро нанимать и увольнять сотрудников.

В результате Барвин начал готовить себе замену и формировать новую команду, которая будет работать по корпоративным правилам. На это потребовалось три года.

При покупке стартапов необходимо сохранять их независимость, так как корпорация покупает не технологию, а команду и методы работы, считает Барвин.

В пример он ставит формат работы Alphabet и Amazon, которая сохранила юрлицо, культуру и процессы Audible после поглощения.

В его же случае нужно было не пытаться изменить политику Google, а как можно раньше выйти из компании и создать «правильную команду, а не бороться со зверем», признаётся глава Waze.

Но хорошего будущего в Долине Барвин не ожидает — по мере того как растёт внимание регуляторов и меняется антимонопольное законодательство, «шум будет всё сильнее пользы», полагает он.

А проблемы с инновациями в ИТ-корпорациями будут только усугубляться из-за нежелания рисковать.

«Вскоре юристы будут важнее творцов, и тем придется отправиться в другое место, чтобы основать новые компании», — заключает предприниматель.

#google #waze