Как перестроить клиентский сервис, чтобы увеличить продажи
Привет! На связи команда OneSpot – сервиса для управления интернет-рекламой. За первое полугодие мы кардинально изменили подход к работе с клиентами, что позволило повысить уровень удовлетворенности пользователей, расширить используемый ими продуктовый инвентарь и увеличить маржинальность. В этой статье Ксения Михайлова, исполнительный директор, и Мария Тумар, руководитель отдела развития клиентов, рассказывают, как удалось добиться таких результатов.
Почему потребовались изменения
До января 2025 года OneSpot был ориентирован на малый бизнес. Наш продукт, его позиционирование и офферы создавались для этой аудитории. Формат клиентского сервиса также был нацелен на SMB-сегмент: существовал как классическая техническая поддержка – клиенты задавали вопросы через сайт, а менеджеры отвечали по регламенту. При этом среди пользователей сервиса были и представители крупного бизнеса – рекламные агентства, известные бренды вроде ЦУМ, Lime, Oskelly, «Победа», «Вкусвилл».
В начале года мы провели внутренний анализ, который показал, что в отношении продаж действует правило Парето: 80% клиентов из SMB-сегмента приносят 20% прибыли, тогда как 20% крупных клиентов обеспечивает до 80% прибыли.
Исходя из этого анализа, компания приняла решение изменить стратегию и переориентировать продукт и позиционирование на крупных игроков. Для соответствия их ожиданиям было необходимо пересмотреть и подход к клиентскому сервису, отказавшись от формата исключительно технического сопровождения в пользу более глубокого, вдумчивого и проактивного взаимодействия.
«Мы приняли решение сфокусироваться на крупных клиентах, чтобы стратегически наращивать прибыль компании. Однако быстро стало ясно, что для таких клиентов нужно полностью менять подход: отойти от стандартной техподдержки и перейти к более глубокому взаимодействию, где мы помогаем клиенту развивать бизнес и решать его конкретные задачи».
Новая стратегия работы отдела
Перестройку клиентского сервиса начали с проведения сегментации: определили, какой подход нужен для работы с SMB и крупными клиентами. Для клиентов из SMB-сегмента сохранили базовый формат технической поддержки, поскольку их запросы связаны с оперативной помощью по стандартным вопросам.
С крупными клиентами решили выстроить работу по-новому, ориентируясь на несколько ключевых критериев:
глубокое понимание бизнеса клиента,
персональный подход,
способность предлагать проактивные решения.
Эти критерии должны были не просто существовать на уровне идей, но и найти отражение в ежедневной работе менеджеров.
На практике это означало, что каждый крупный клиент получил персонального менеджера (Customer Success Manager), который регулярно коммуницировал с клиентом, отслеживал его потребности и предлагал решения, не дожидаясь формального запроса. CSM должны были не только оперативно решать возникающие вопросы, но и заранее предлагать дополнительные продукты, которые могли бы помочь клиенту достичь его целей.
«Мы поняли, что для роста бизнеса клиент должен покупать не один продукт, а несколько. Раньше мы пытались продать всё сразу и всем подряд, но это не работало. Поэтому одной из ключевых задач для Customer Success Managers стало увеличение числа продуктов, которые покупает каждый крупный клиент».
Перестройка команды: ключевые шаги
Процесс перестройки команды строился вокруг людей, так как именно от них зависел успех новой стратегии.
Сначала наняли руководителя отдела с высоким уровнем компетенций и знанием специфики рынка – Марию Тумар. Она разработала план изменений.
Во-первых, изменила подход к работе с клиентами:
- внедрила новый формат коммуникаций через персональные чаты;
- разработала подробный бриф с учетом специфики нашего продукта для личных встреч;
- внедрила культуру регулярных личных встреч с каждым крупным клиентом;
- команда тщательно изучала заполненные брифы, вникала в маркетинговые задачи и проводила анализ текущих рекламных кампаний каждого клиента;
- после анализа выходили к пользователю с предложениями по улучшению текущих кампаний и подборкой рекламных каналов, которые можно использовать для достижения целей продвижения.
Во-вторых, Мария изменила внутренние процессы в команде:
- подробно объяснила специалистам, почему необходимы изменения и какие цели преследует новая стратегия;
- показала, как будет выглядеть работа команды на практике;
- пересмотрела систему мотивации, привязав её к валовой прибыли портфеля клиента и объёму кросс-продаж;
- ввела регулярные индивидуальные встречи для трекинга активностей и финансового результата по каждому клиенту, а также командные – для обсуждения общих задач и целей.
В-третьих, команда прошла обучение:
- сначала Мария лично проводила встречи с клиентами, постепенно передавая эту задачу менеджерам;
- дополнительно было организовано внешнее обучение с привлечением профильных специалистов.
«Поначалу было трудно — ввиду специфики продукта на каждого менеджера приходится по 40 клиентов. Это большая нагрузка. Мы могли проводить по шесть встреч с пользователями в день. Но ребята поняли, зачем мы это делаем, и включились. Сейчас каждый СSM знает своего клиента, понимает, как с ним работать, и может отслеживать результаты своих действий в деньгах. Это мотивирует и даёт ощущение значимости в компании.
Отмечу, что все эти действия – норма для рекламного агентства, но для нас, как для сервиса, не оказывающего услуги ведения кампаний, это крутой результат и совершенно новый подход».
Результаты и дальнейшие задачи
Уже во втором квартале удалось выполнить план по маржинальности текущих клиентов на 106% — несмотря на общее снижение спроса на рынке. Получилось продать дополнительный рекламный инвентарь, который раньше почти не продавался. Уровень удовлетворённости клиентов также вырос.
При этом отток клиентов существенно снизить пока не удалось — главным образом из-за внешних факторов: сокращения бюджетов и более выгодных условий у конкурентов. Команда продолжает искать подходы, которые позволят повысить удержание и расширить выручку от текущих клиентов.
Основной вывод OneSpot
Качественный клиентский сервис не может существовать без глубокого понимания потребностей пользователей, системного подхода и проактивной работы. Особенно важно фокусироваться на той части аудитории, которая приносит основной доход, и выстраивать для неё персонализированное сотрудничество. Перестройка клиентского сервиса стала стратегически важным решением, позволившим компании укрепить позиции на рынке и заложить основу для дальнейшего роста.