Экс-миллиардер Максим Ноготков — о банкротстве «Связного», воровстве, Кремниевой долине и личных проектах

Основатель группы компаний «Связной»‎, сети Pandora и арт-парка «Никола-Ленивец»‎ начинал первый бизнес с продажи техники на рынках. Первый миллион он заработал к двадцати годам — и превратил свою сеть в крупного розничного игрока.

В 2014 году «Связной»‎ обанкротился. В 2018-м банкротом признали самого Ноготкова. О войне с «Евросетью»‎, жизни в Кремниевой долине, воровстве, первых деньгах и дальнейших планах — в его интервью из Майями для шоу «Первый миллион»‎ от «1С-Битрикс»‎.

Я все время что-то делал. В детстве постоянно чего-то хотелось, а денег не хватало. Я коллекционировал марки, любил музыку, хотел покупать себе аудио- и видеокассеты. Не мог получить этого от родителей, поэтому стал зарабатывать сам.

В 9 лет я собирал бутылки и макулатуру, в 12 продавал компьютерные программы, в 14 начал торговать телефонами с автоопределитем номера (АОНами), в 16 — калькуляторами.

Когда появились АОНы, я понял: их можно перепродавать через «Из рук в руки», зарабатывая 20-30% сверху. Я попросил деньги на старт у отца, но он не дал. Тогда я пошел к близкому школьному другу, который только что купил АОН, предложил продать его и какое-то время пользоваться этими деньгами. С этого все началось. Потом я мало тратил на себя, копил и все реинвестировал.

К 18 годам я продавал персональную электронику и радиотелефоны. Первыми бизнес-партнерами были ребята, с которыми я вместе учился в Бауманке на программиста.

На Рижском радиорынке у нас был собственный контейнер. Для того, чтобы привлечь внимание людей, я повесил на него огромные анатомический уши. Это сработало. Ноготков тогда еще не был брендом, зато «ушастый контейнер»‎ — да.

Я всегда любил продавать и к 20 годам поставил себе цель стать миллионером. Мечта воплотилась, я этим горжусь. В те годы программист зарабатывал 300 долларов, а у меня в долларах было миллионов 40. Я купил себе Fiat Bravo, потом Alfa Romeo и Maserati.

После первого миллиона я никогда не беспокоился о деньгах. В следующий раз подумал о них только после банкротства.

В то время я боялся бандитов и налоговой. У меня было удостоверение охранника и боевой пистолет ИЖ-71. Я ходил в тир, учился стрелять. Еще боялся, что профессия торговца непрестижная и временная. Считал, что нужно быть инженером-программистом, что это обеспечит мне сытую и довольную старость.

Страхов было много. Например, в начале нулевых было трудно принять решение выйти за пределы радиорынков. Там у тебя есть поток покупателей, который ты не организовываешь. А собственные магазины требовали бренда и маркетинга.

Чтобы попробовать свои силы и узнать, как все работает, я просто решил купить 6 магазинов «Артекс»‎. Сеть теряла деньги, но благодаря ней мы «попробовали воду»‎ и постепенно поняли, что и как нужно делать. А в 2002-м запустили «Связной»‎.

Как сделать шаг от столика на рынке до большого бизнеса? Не сдаваться и быть упорным. Даже если кажется, что барьеры перед тобой непреодолимые. Нужно бороться со своими страхами, принимать их, трансформировать.

Мы с Женей Чиваркиным всегда дружили. Пока он был в России, с «Евросетью»‎ мы конкурировали. Экономически воевать с ней мы начали после его ухода. Компания стала принадлежать операторам, у нее появились глубокие карманы и новый менеджмент.

Однажды три тысячи наших арендаторов получили предложение уступить договоры аренды «Евросети» за очень большие деньги. Чтобы отбиться, нам пришлось потратить 120 млн долларов. После этого акционеры конкурентов, видимо, решили, что это того не стоит. Война закончилась через год после начала.

Где граница между войной и просто жесткой конкуренцией? В мотиве человека, который ее начинает.

Почему мы с Женей не воевали, а дружили? Он и я по-своему хотели созидать что-то новое. Война начинается тогда, когда тебе хочется не создавать, а забрать что-то у другого. Это и было основным мотивом менеджмента «Евросети»‎.

Несмотря на войну, я все равно отношусь к агрессорам ровно и спокойно.

Я помню, как все началось. Я ехал с одним из кредиторов в лифте и почувствовал, что между нами нет связи, контакта. Я почувствовал холод. Тогда я понял: ситуация пойдет в другую сторону. Можно ли было что-то изменить? Всегда можно. Другой вопрос — надо ли было.

Я стараюсь думать так, как рекомендует Дэниел Канеман в книге «Thinking Fast and Slow»‎. Есть быстрое интуитивное решение. Есть более долгое — логическое. В идеале оба должны совпасть. В реальности я часто шел на компромиссы, а потом почти всегда об этом жалел.

Банкротство для меня — одна из трех лучших вещей, которая случилась в жизни. У него смешанный вкус: оно и полезное, и болезненное, и острое, и сладкое. Очень разное.

В переосмыслении мне помогают «сложные партнеры»‎. Близкие люди, жена, партнеры по бизнесу.

Уровень воровства зависит от того, по каким меркам измерять и с чем сравнивать. Например, в Америке воровства в ретейле меньше, чем в России.

Из-за советской власти и сотен лет крепостного права у россиян немного забито сознание. Вместо того, чтобы явно заявить о своих нуждах и потребовать повысить зарплату, они начинают воровать. К сожалению, это проблема российской культуры, которая, как я надеюсь, изменится вместе с приходом нового поколения.

В «Связном»‎ мы не закладывали какой-то процент на воровство. Оно было скрытым. Например, люди подставляли свой товар в магазине: покупали телефоны у посредников, договорившись с ними об откатах, и продавали.

В команде нашей службы безопасности было больше 100 человек. Периодически мы кого-то ловили с поличным. Например, директора по маркетингу поймали с кэшем в кабинете. В мою бытность полностью искоренить эту проблему не удалось.

Как снизить уровень воровства? Во-первых, у каждой компании должна быть своя служба безопасности.

Во-вторых, рабочее место должны быть таким, чтобы люди боялись его потерять. Значит, нужны высокая зарплата и хорошая корпоративная культура, которая поддерживает коллективный результат.

В третьих, нужны финансовый контроль и регулярный аудит.

«Йополис»‎ (система электронной демократии и платформа для коллективных решений граждан) был зовом сердца. На него я потратил 10 млн собственных денег.

Проект никак не связан с моими политическими интересами. Я просто чувствовал потребность сделать отношения между людьми открытыми и вовлеченными. Мне хотелось, чтобы интересы граждан выходили за пределы их личных квартир.

У меня была тяга к доверию, правде, чистоте. Я очень хотел понимать, сколько процентов людей выступают за Путина: 60% или 80%. Мне хотелось сделать платформу, которая поможет прозрачным выборам. Партнером «Йополиса» была компания, которая делает 70% электронных голосований в мире.

«Йополис»‎, «Никола-Ленивец»‎ и другие проекты — мои личные хобби. Мои бизнес-партнеры не имеют к ним никакого отношения.

«Никола-Ленивец» — что-то среднее между арт-парком и Burning Man. У нас не было той радикальной gifting culture или безумных нарядов людей. Вовлечение ограничилось профессиональными современными художниками и архитекторами.

Это был зажатый, курируемый Burning Man. Он соответствовал зажатости российской культуры. В этом смысле для России он был таким же воздухом, каким Burning Man стал для Америки.

Я бы советовал иметь денежный резерв на тот случай, если бизнес рухнет. Но часто на этапе малого и среднего бизнеса это невозможно, особенно в российских реалиях.

Чтобы брать кредиты и развиваться, требуется личное поручительство. Придется искать индивидуальный баланс между рисками, которые ты берешь на себя, и скоростью, с которой хочешь развиваться.

Тут важна осознанность: на что человек идет, что он выбирает. Люди, которые идут фаундерами в американские стартапы, должны понимать, что 95% стартапов гибнет. То есть у фаундера 5% шансов на успех. Чтобы в такое ввязываться, нужно понимать, какой у тебя есть запас денег для поддержки семьи.

Я приехал в Долину с идеей на базе «Йополиса»‎: мы хотели делать соседскую соцсеть. Что-то вроде американской Next Door, только более ориентированную на мессенджеры, фотографию и контент. Я искал деньги на развитие проекта, но быстро понял, что здесь это не нужно.

Здесь те же люди, что и везде. Они также хотят любви, счастья, разных игрушек. Но есть нюансы. Что-то легче, что-то сложнее.

Легче — в части прозрачности и уплаты налогов. Здесь нет нечестной конкуренции. А сложнее в Штатах потому, что уровень этой конкуренции гораздо выше. Здесь очень много талантливых людей и предпринимателей.

Где-то 300 тысяч людей в Долине — выходцы из бывшего СССР и России. В этом комьюнити, думаю, предпринимателей даже больше, чем в других. Особенно в волне тех людей, которые переехали после крымских завоеваний. И это очень здоровое, активное и талантливое сообщество.

Долина — этакий академгородок в Геленджике. Океан, огромные леса, отсутствие давления небоскребов, как в Москве или Нью-Йорке. Здесь большая концентрация ученых и предпринимателей на квадратный метр.

Процедура моего банкротства длится уже 3 года, поэтому я ощущаю некоторую сдержанность. Конечно, я всегда остаюсь открытым любым возможностям. Может быть, вернусь в Россию. Но пока не планирую.

Да, я хочу делать свои проекты. Ко мне потихоньку возвращается моя энергия. Думаю, что еще пригожусь. Один проект я разрабатывал два года, но отложил на полку до лучших времен. Хочу к нему вернуться.

Я — середина между хиппи и миллиардером. На Бали и в Таиланде я бывал много раз, мне там скучновато. Там мне не хватает какой-то животной силы, энергии предпринимательства. Какой-то борьбы, преодоления.

А в городах типа Москвы и Нью-Йорка мне не достает Бали и Таиланда. Там для меня слишком жестковато, энергетика не моя. В Долине и Майами есть и океан, и бизнес, и творчество, и искусство. Тут те атмосфера и вибрация, которые мне близки.