Как мы чуть не сгорели: кризис управления и низкомаржинальных проектов весной 2025
История о том, почему аутсорс-аналитик не заменит финдира, как неправильный найм может стоить бизнесу месяцев стабилизации и почему иногда нужно без сожаления резать убыточные проекты.
Весна 2025 года стала для моего методологического агентства MIRDOSH периодом жёсткого стресс-теста. Мы осознали, что денег осталось всего на два месяца работы, половина проектов были низкомаржинальными и съедали ресурсы, а процессы требовали срочного пересмотра. Это история о том, как мы оказались в такой ситуации и что нам помогло из неё выбраться.
Предыстория: старая модель и растущие обязательства
Ещё в августе 2024 года мы начали перестраивать бизнес-модель. Изначально мы работали по схеме, близкой к «самозанятости»: взяли проект — распределили деньги. Однако бизнес рос и появлялись фиксированные обязательства: штатные сотрудники, регулярные выплаты подрядчикам.
Старая модель, выстроенная без полноценного финансового директора (с помощью аутсорс-аналитиков и бизнес-трекеров), с этими обязательствами уже не справлялась. Мы поняли главное: внутренний специалист видит процессы глубже, чем внешний консультант. Если бы мы продолжили работать по старым лекалам, последствия были бы катастрофическими.
Триггер кризиса: деньги заканчиваются
К весне 2025 года у нас всё ещё работало около 10 проектов по старой, низкомаржинальной модели. Они приносили деньги, но этих денег хватало лишь на два месяца вперёд. Эта «подушка безопасности» стремительно таяла. Мы осознали, что старые проекты не покрывают возросших постоянных расходов, а новые проекты было неясно, как интегрировать в текущую финансовую модель.
Управленческая ошибка, которая усугубила кризис
Проблема была не только в модели, но и в людях. На позиции управляющего работал человек, не имевший достаточного опыта системного управления. Мы допустили ключевую ошибку, доверив ему контроль над процессами и финансами.
В чём это выражалось:
- Неумение считать себестоимость. Управляющий не владел инструментами управления затратами. Часто он выходил на сделки с клиентами по демпинговым ценам, не понимая, что даже вилка себестоимости должна стартовать с нижней границы.
- Отсутствие системности. Не было чёткого регламента согласования условий с подрядчиками. В результате после его увольнения мы несколько месяцев разгребали последствия: неоговорённые бонусы, завышенные в 2 раза ставки, не прописанные в договорах условия.
- Неверные приоритеты. Вместо того чтобы фильтровать клиентов и искать более платёжеспособных, управляющий брал в работу практически любого, лишь бы закрыть план по проектам, усугубляя проблему низкой маржи.
Вывод: Управленец, который не умеет считать деньги и выстраивать процессы, не управляет бизнесом, а создаёт долгоиграющие проблемы.
Жёсткие решения: отказ от старых проектов
Осознав глубину кризиса, мы приняли непростое решение — отказаться от убыточных проектов. Это было психологически сложно: с некоторыми клиентами мы работали несколько лет, были личные отношения.
Но принцип «строим бизнес, а не дружбу» победил. Мы не стали просто разрывать контракты. На протяжении 2-3 месяцев мы вели переговоры, предлагали новые условия, пытались найти варианты для повышения маржинальности. В итоге из 10 проектов мы отказались от 4.
Выбор новой стратегии: стабильность vs развитие
На смену ушедшим долгосрочным, но дешёвым проектам пришли новые — краткосрочные, но дорогие. Перед нами встал стратегический выбор:
- Вариант А: Цепляться за оставшиеся старые проекты, жить в относительной стабильности, но в бедности, без возможности инвестировать в развитие и тестирование нового.
- Вариант Б: Сделать ставку на новых, более дорогих клиентов. Это давало шанс протестировать новые гипотезы, форматы и регламенты, но было сопряжено с высокими рисками.
Мы выбрали развитие. Краткосрочные проекты с высокой маржой стали для нас полигоном для обкатки новой модели.
Три ключевых вывода для себя и других руководителей
- Финансовая «подушка» — это не опционально, а обязательно. Двух месяцев резерва нам хватило только на то, чтобы начать изменения. Минимальный запас прочности должен быть больше.
- Управление затратами — ключевая компетенция. Любой сотрудник, влияющий на себестоимость (от продажника до управляющего), должен нести за неё ответственность и понимать финансовые последствия своих решений.
- Не бывает идеального выбора. Решение резать убыточные проекты и брать краткосрочные было гипотезой. Её правильность можно оценить только постфактум. Важно действовать, имея чёткое понимание своих финансовых показателей и готовность к последствиям.
Весна 2025 года стала для нас болезненным, но необходимым уроком. Она заставила нас пересмотреть все процессы, ужесточить финансовый контроль и сделать ставку на качество, а не на количество проектов.
А какую свою самую дорогую управленческую ошибку вы признали и исправили?