«Кому делегировать?»

– с этим вопросом обратился ко мне клиент, успешный лидер с несколькими командами в подчинении. Он сам вырос из исполнителя, понимает, как выстроены процессы, заслужил уважение и доверие коллег.

Теперь ему поручают ещё одну команду. Её история непроста. Прошлый руководитель был далеко не таким успешным. Слова расходились с делом, цели толком не ставились, встреч и обратной связи не было. Люди подвыгоревшие, демотивированные, смотрят исподлобья, с подозрением. Уровень доверия крайне низкий.

Как с такими работать? Во всех остальных командах у моего клиента процесс делегирования налажен, а здесь – никак не получается.

Давайте разбираться. Как всегда, начнем с руководителя.

Клиент уверен, что процесс делегирования у него налажен отлично. Однако у меня другое мнение. Его успех в предыдущих командах объясняется естественным ростом, переходом от одной роли к другой. Он знает сотрудников, есть кому доверить задачи, среда ясная и безопасная. Компетенцию делегирования мой клиент не прокачивал.

В новой команде делегировать пока некому! Будет саботаж и сопротивление. Здесь до делегирования еще предстоит добраться, преодолев 3 барьера:

1) Страх нового. То, что команда не идет сразу на сотрудничество – это нормальная реакция. Сам факт прихода нового человека сулит перемены, а значит стресс. Это наша биологическая особенность.

2) Проекции. Взаимодействие с прошлым руководителем было негативным, ничего удивительного, что ребята априори не доверяют следующему.

3) Культура. В этой компании, как и в большинстве других, нет выстроенной управленческой культуры делегирования. Сотрудники не понимают, что от них хотят.

Наметили следующий шаг: начать выстраивание доверительной среды, атмосферы взаимного уважения и доверия. От руководителя должен идти посыл, что он уверен в способностях сотрудников, их профессионализме.

После преодоления всех барьеров можно снова поднимать вопрос, озвученный в начале поста.