Как я построил отдел продаж в Индонезии с нуля и вывел lifestyle-медиа на рынок

Руководить продажами в России и строить отдел в Индонезии — это два разных подхода к одной профессии. Здесь не срабатывают быстрые решения, давление на результат или контроль через цифры. Система строится иначе: через доверие, личное участие и постоянный диалог.

Этот кейс важен тем, что показывает: универсальных управленческих моделей не существует. Любая система эффективна только тогда, когда встроена в контекст - в культуру, темп и восприятие людей. И задача руководителя не в том, чтобы копировать привычные схемы, а в том, чтобы адаптировать их так, чтобы они начали работать в новой среде.

Иногда это требует отказаться от части инструментов и пересобрать принципы заново. Именно в этом и проявляется зрелость руководителя - не в умении управлять, а в способности выстраивать систему там, где ее еще нет.

Азия всегда была для меня местом экспериментов. Но началось все гораздо раньше. Когда я работал в одном из топ-3 банков России, жил в классическом корпоративном ритме - отчеты, планерки, KPI, и вечная гонка за цифрой. Однажды вечером, смотря очередной фильм про дауншифтинг, я поймал себя на мысли, что на данном этапе жизни я не вижу свою карьеру в мегаполисе, а систему можно построить где угодно, даже под пальмами.

Так я оказался в Азии. В Китае я занимался организацией крупных фестивалей - на стыке бизнеса, государства и креатива. Там пришлось научиться выстраивать процессы в условиях, где правила меняются ежедневно, а любое решение держится на личных договоренностях. Потом была Шри-Ланка - короткий период наблюдений и поиска. Позже я оказался в Непале, чтобы увидеть местную церемонию кремации. Это был контрастный опыт: чужая культура, чужие ритуалы, слишком сильное чувство дистанции. Вернулся в Китай, а спустя время переехал на Бали.

Год жизни на острове показал, что бизнес здесь живет по другим законам. Продажи строятся на отношениях, а не на цифрах. Решения принимаются долго, но если принято - не меняется. Когда я получил предложение возглавить коммерческое направление в местном lifestyle-медиа, сомнений не было. Хотелось проверить, можно ли внедрить системный подход там, где его не считают нужным.

С первых недель стало понятно, что привычные инструменты продаж здесь не работают. Холодные звонки остаются без ответа. Коммерческие письма получают реакцию через несколько дней - если вообще получают. Менеджеры в большинстве компаний действуют по схеме «отправил сообщение - жду». Рынок большой, но движение медленное.

Индонезийцы внимательны, вежливы и избегают прямоты. Здесь нельзя сказать сотруднику, что он ошибся, - он может просто исчезнуть. Поэтому обратную связь приходится заворачивать в историю или пример, где нужная мысль подана мягко, без давления. Такой способ медленнее, но позволяет сохранить отношения, которые для местной культуры важнее скорости.

Даже найм происходит иначе. По трудовому законодательству сотрудник обязан заранее уведомить работодателя и отработать месяц, а иногда и дольше. Поэтому ожидание выхода - стандартная практика. Но даже при этом предсказать результат невозможно. Мы нашли сильную кандидатку, ждали полтора месяца, и в день выхода она сообщила, что передумала - уходит в храм на время, чтобы «переосмыслить жизнь». Через полгода вернулась и сказала, что теперь готова работать. Но мы уже перестроили отдел и двигались дальше.

Когда я пришел, не было ничего: ни команды, ни процессов, ни системы учета. Была только идея - локальный ресторанный рейтинг по районам Бали. Все остальное предстояло собрать с нуля.

Я начал с основы. Для CRM выбрал Kommo - международную версию amoCRM. У нее знакомая логика, стабильные интеграции и легальные соединения с социальными сетями и мессенджерами, которые активно используют на острове.

Дальше - структура воронки, базовые метрики и управленческий цикл. Утром - короткая планерка, чтобы зафиксировать приоритеты и задачи на день. По средам - прослушка звонков и мини-тренинги, где разбираем конкретные диалоги и ищем точки роста. По пятницам - разбор пайплайна: подробно проходим по клиентам и сделкам, смотрим причины зависаний, корректируем фокус на следующую неделю.

Чтобы команда не теряла связь с цифрами, ввели ежедневный отчет «РНП» - рука на пульсе. В нем каждый менеджер фиксирует ключевые показатели: количество контактов, встречи, динамику выручки, возвраты. Этот формат дал прозрачность и вовлеченность: все видят, где находятся, как движется результат и какие действия влияют на общий план.

Первая продажа случилась уже в первый месяц. Я продавал сам. На Бали нельзя просто позвонить или написать и ждать отклика - продажи строятся на личном контакте. Я обходил рестораны, разговаривал с владельцами, показывал концепцию, объяснял, что мы создаем рейтинг, где их бренд будет представлен рядом с лучшими заведениями острова. Это не реклама в привычном понимании, а участие в формировании репутационного поля.

Цена на старте была минимальной. Целью было не заработать, а запустить движение. Важно было, чтобы проект наполнился именами и стал видимым для рынка. Для этого нужно было убедить первых партнеров не деньгами, а смыслом - показать, что мы строим не витрину, а площадку, которая помогает им выделиться среди сотен похожих заведений и привлечь качественных гостей

Через месяц у нас было три клиента, через два - девять. Каждый новый контракт подтверждал, что формат понятен и востребован. Отдел вышел в ноль: выручка покрывала фонд оплаты труда и бонусы. Для местного рынка, где цикл сделки растянут, а решения принимаются неделями, это стало показателем того, что модель жизнеспособна.

Этот период стал основой для всей дальнейшей структуры. Когда понимаешь, что продавать можно только через доверие и личное взаимодействие, начинаешь строить систему иначе - не вокруг скорости, а вокруг отношений. И именно это позволило проекту вырасти.

Когда я начал разбирать рынок, стало ясно: большинство компаний работают по инерции. Продажи здесь не управляются - они просто происходят. Клиенты пишут на почту, ждут ответа, получают счет, потом снова ждут. Процессы растянуты, коммуникация формальная, обратная связь медленная.

Мы сделали наоборот. Перевели взаимодействие в быстрый формат и создали групповые чаты по каждому проекту: клиент, менеджер, редактор, фотограф, маркетинг. Все вопросы решались сразу - без писем, без ожидания. Клиент видел движение в реальном времени и чувствовал, что процесс идет.

Для местного рынка это стало неожиданным. Привычный сценарий - неделями ждать подтверждения и ничего не знать о статусе заказа. У нас все происходило в течение нескольких минут. Скорость и прозрачность создали эффект вовлеченности: клиент не просто покупал услугу, а становился участником процесса.

Так появилась первая система, которая реально управляла продажами. Не через отчеты, а через коммуникацию. И именно она задала стандарт для всего отдела - скорость, простота и постоянное присутствие в контакте.

Найм строился просто: соцсети, рекомендации, личные собеседования на английском. В приоритете были не опыт и громкие компании в резюме, а готовность учиться и выдерживать рабочий ритм. В стране, где все делается неспешно, именно темп стал фильтром.

Первые две недели ушли на обучение. Мы разбирали звонки, строили структуру общения, отрабатывали сценарии встреч. Я слушал каждую запись, давал обратную связь, пока не появилось единое качество коммуникации.

Рабочий ритм закрепили расписанием. Утром - короткий стендап на 15 минут, чтобы зафиксировать приоритеты. Вечером - отчет «Рука на пульсе»: план, факт, активность, сумма, статус по каждому клиенту. Раз в неделю - пайп-ревью, где мы разбираем все сделки и определяем конкретные шаги на ближайшие дни.

Контроль качества оставил ручным. Слушал звонки, просматривал чаты, проверял динамику в CRM. Без автоматических систем и ИИ - только дисциплина, внимание и личное присутствие руководителя в ежедневных процессах. Это создавало не ощущение контроля, а общий ритм, в котором команда росла быстрее, чем предполагалось.

- Ежедневные короткие планерки вместо длинных совещаний. Пятнадцать минут утром дают больше пользы, чем час формального созвона.

- Контроль времени реакции на лид: 5 минут в рабочие дни, 15 минут в выходные. Клиент не ждет, менеджер не теряет контакт;

- Персональные чаты с клиентами, где решения принимаются быстро, а коммуникация остается живой;

- Правило 7–9 касаний: даже если клиент отказался, менеджер предлагает два альтернативных варианта и возвращается через неделю;

- Ежедневный отчет «Рука на пульсе»;

- Короткая форма контроля и фокусировки: план, факт, активность, выручка, возвраты;

Система дала предсказуемость. За семь месяцев мы вышли на 50+ активных компаний в портфеле. Выручка растет ежемесячно. Отдел работает стабильно, без моего постоянного участия - значит, структура выдерживает время и нагрузку.

Жесткие планы и прямые KPI. Для Индонезии это не работает. Давление вызывает не мотивацию, а уход в пассивность. Попытка задать точные нормы по звонкам и касаниям дала обратный эффект: команда стала избегать инициативы, чтобы не ошибиться.

Мы отказались от фиксированных показателей и перешли к системе динамики. Главное - не количество действий, а рост по активности и вовлеченности. Если менеджер показывает движение вперед, это уже результат. Такой подход снимает напряжение и при этом удерживает фокус на эффективности.

Не прижились и классические инструменты вроде холодных звонков или массовых рассылок. Здесь доверие важнее скорости, а отношения ценнее охвата. Продажа начинается не с первого контакта, а с уважения к человеку, и это правило определяет все остальное.

В другой культуре нельзя просто перенести готовую модель и ожидать тех же результатов. Любая система держится на людях, а их мотивация и восприятие работы формируются средой. В Индонезии важнее гармония и отношения, чем правила и давление. Поэтому прежде чем выстраивать процессы, нужно понять, что действительно двигает людей, и найти форму, которая не ломает их ритм, а подстраивается под него.

Контроль и системность универсальны, но проявляются по-разному. В одних странах это графики и отчеты, в других - ежедневное общение и личное участие руководителя. Главное, чтобы каждый шаг в команде был предсказуем: кто отвечает, что делает, когда результат. Там, где есть структура и ритм, хаос не появляется.

Деньги мотивируют, но недолго. Настоящая вовлеченность рождается, когда человек чувствует, что его вклад имеет значение. На Бали это особенно заметно: сотрудники ценят не бонус, а признание и ощущение, что их работа помогает чему-то большему, чем просто прибыль компании. Это создает стабильность и удерживает команду сильнее любых премий.

Прозрачность стала фундаментом доверия. Все видят показатели, сделки, задачи, динамику - ничего не скрыто. Это убирает споры и недомолвки, а взамен дает уверенность, что каждый понимает, где находится команда и к чему идет. Прозрачность дисциплинирует лучше, чем контроль.

И последнее - скорость реакции. В странах, где коммуникация мягкая и избегает прямоты, именно скорость становится маркером профессионализма. Ответ в течение минут заменяет десятки писем и демонстрирует уважение к партнеру. На рынках, где не принято спешить, именно своевременность становится конкурентным преимуществом.

Продажи - действительно универсальный язык, но интонация у него везде разная. В России результат измеряется цифрами, скоростью и планом. В Азии - отношениями, доверием и тоном разговора. Но в основе все то же самое: система, контроль, понимание процесса и уважение к человеку, с которым работаешь.

Этот опыт показал, что управляемость не начинается с правил. Она появляется там, где людям комфортно работать и понятно, зачем они это делают. Когда человек чувствует смысл своей роли, он не ждет контроля - он становится частью системы и сам поддерживает ее ритм.

Главный вывод прост: эффективность не противоречит человечности. Можно выстраивать структуру и дисциплину, не ломая культуру, а опираясь на нее. Именно в этом и заключается зрелость руководителя - не навязать порядок, а создать среду, где он возникает естественно.

Автор - Никита Илясов, коммерческий директор с опытом построения международных отделов продаж и маркетинга более 10 лет. Помогаю компаниям выстраивать системные продажи и лидогенерацию.