Что я понял после внедрения организационных структур более чем в 50 организациях. Рассказываю "Как выйти из операционки – в стратегию?”

Привет! Меня зовут Антон Карев. Я руковожу небольшой консалтинговой компанией, помогаем предпринимателям построить системный бизнес. Люблю и горжусь делом!

Эту статью я писал в несколько заходов, по ходу анализировал свой пройденный опыт работы с клиентами и опыт сотрудников. Она получилась объемной, но, как мне кажется, дает честный и практический ответ на вопросы:

За последние несколько лет я внедрил более пятидесяти организационных структур — в микробизнесах на 5–15 человек, в компаниях на 40–70 человек, и даже в командах более 200 сотрудников. Где-то была полная неразбериха и системно не выполняющиеся задачи, где-то уже был порядок, но всё равно всё “держалось на владельце”.

И почти везде я видел в действии фразу:

Фраза известная. Но в реальности мало кто понимает, как именно ее "создать" и, главное — куда выходить?

Я поделюсь тем, что знаю сам.

Организационная структура — это один из тех терминов, которые часто используют, но редко понимают. В различный сервисах под оргструктурой понимаются квадратики, стрелочки, расположенные иерархически, чтобы показать кто кому подчиняется. Оргструктура — не квадратики и стрелочки. Не схема, где иерархически расположены ФИО всех сотрудников. Не красивая картинка.

По моему опыту:

Самое интересное, что во многих компаниях, с которыми я работал, владельцы продолжали сидеть в операционке, даже когда уже можно было из нее выходить. Не потому что “не доверяю команде” или что ” все вокруг плохо делают”. А потому что они не было четкого понимания, что делать после того, как выйдут из рутины.

Честно: я сам был заложником этого состояния. Хочется держаться за “понятные задачи”, тушить пожары, быть суперменом. Но, давайте признаем, что развития компании без Вашего участия не случится. А чтобы заниматься развитием, нужно иметь на это силы и время. А пока мы с головой в рутине, их и не появится.

Про то, как это устроено и куда уходить из операционки мы поговорим в этой статье.

Начнем с начала, это важно для контекста. На мой взгляд истоки в XVIII веке. Постараюсь кратко и по существу.

По сути, организационная структура — это отображение системы разделения труда в компании.

Термин "Система разделения труда" появилось в эксперименте Адама Смита с фабрикой булавок — описанном еще в 1776 году, в книге "Богатство народов".

Он описал фабрику, где один рабочий, выполняя весь процесс сам — вытягивание проволоки, нарезка, заточка, припаивание головки, упаковка — способен сделать около 20 булавок в день. То есть 10 человек — 200 булавок в день.

Но если разделить процесс на операции (функции) и поручить каждому человеку выполнять только одну (один тянет проволоку, другой режет, третий заостряет, четвёртый припаивает головку и т.д.), то 10 человек вместе производят до 48 000 булавок в день.

Смысл прост — система разделение труда увеличивает производительность в сотни раз, за счет того, что каждый специализируется на своем, не теряет время на переключение задач и становится мастером в своей операции.

Именно этим и занимается оргструктура. За счет правильного использования этого инструмента, при тех же человеческих ресурсах, можно кратно увеличить эффективность труда.

И как следствие, мы говорим про прибыль!

Ответ: и да, и нет

После первого десятка внедрений и нескольких обучений, я решил разработать технологию внедрения оргструктуры для своих сотрудников. У меня возник соблазн создать “идеальный шаблон”— универсальный, понятный, работающий для всех.

И я видел такие шаблоны у других школ (“21 отдел” и “7 отделений”). Основной их тезис:

Выглядит красиво, но в реальности не всегда работает. Потому что:

Организационная структура — инструмент, который должен приносить пользу бизнесу и решать конкретные задачи для него. У разных бизнесов (даже в одной и той же сфере) могут быть разные задачи и разные подходы к их решению. Поэтому я придерживаюсь того, что идеальной структуры нет.

Я считаю, что не нужно натягивать компанию на структуру, нужно проектировать структуру под компанию — под ее этап развития, текущие задачи и стратегию. Оргструктура должна служить интересам компании, а не наоборот. А шаблоны хороши для вдохновения.

Когда я смотрю на свой бизнес и компании клиентов, почти у всех путь похожий:

Если Вы работаете один — все в голове и оргструктура вам скорее не нужна. Вы понимаете, что делаете, кому и зачем, и сами проходите весь цикл продажи и производства.

Собственно, так работали ремесленники до XVII века. так работают и сейчас индивидуальный риэлтор, репетитор, дизайнер, ремонтник-плиточник, мастер по маникюру и многие другие

Заказов становится больше и возникает потребность в дополнительных руках. На этом этапе появляется помощник, партнёр или нанятый сотрудник.

Как правило происходит естественное разделение: один занимается продажами, другой продуктом. Многие остаются на этом этапе годами.

Далее появляется первая “оргструктура в голове”. Чаще всего получается, что-то состоящее из трех функций (отделов): Маркетинг + Продажи + Продукт.

Изначальную систему делегирования лучше всего выстраивать опираясь именно на эти три ключевые функции. Причем предприниматель может выполнять одну из этих трех функций, но рано или поздно встанет вопрос их делегирования и перехода в формат контроля и управления этими функциями.

Что логично, так как у предпринимателя приходит понимание того, что в управлении он более эффективен, чем в работе над одной функцией.

По ходу развития, предприниматель задумывается о том, чтобы делегировать все больше функций:

И тут наконец, мы начинаем говорить об организационной структуре, т.к. без нее путаница в зонах ответственности, хаос и просрочки в задачах, тотальный перегруз владельца, любые изменения воспринимаются в штыки.

Владелец впервые ощущает, что “команда есть, но стало сложнее, а не легче”, а он становится “узким горлышком” собственного бизнеса. И вот здесь как раз тут без оргструктуры не обойтись.

Если поискать в интернете “типы организационных структур”, то вам расскажут про то, что бывают линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные, дивизиональные и линейно-штабные структуры.

Наибольшую популярность на территории РФ, среди малого и среднего бизнеса, нашла линейно-функциональная структура. Насколько я смог выяснить, с 90-х годов достаточно большое количество предприятий в СНГ шли по определенному пути ее наполнения, пользуясь материалами Hubbard Management System, которую преподавали в школе WISE, которая опиралась на труды Л. Рон Хаббарда (основатель той самой Саинтологии), описанные в 1965 году.

Должен написать, что организаци WISE Int. (World Institute of Scientology Enterprises International), которая связана с CST (Church of Spiritual Technology), также известная как ”L. Ron Hubbard Library” решением Прокуратуры Российской Федерации от 24 сентября 2021 года признаны нежелательными на территории Российской Федерации. А уже 01 октября 2021 года Министерство юстиции Российской Федерации официально включило эти организации в “Реестр иностранных и международных неправительственных организаций, деятельность которых признана нежелательной на территории РФ”, согласно Федеральному закону № 129‑ФЗ "О внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации" от 23 мая 2015 года.

Откуда и берут свое начало оргсхемы “7 отделений” и “21 отдела”

Очень интересным кажется наблюдение, что некоторые подходы построения “идеальной” организации очень похожи на подходы концепции “Бережливого производства” (Lean Production, Lean Manufacturing), основателем концепции считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Возможно это просто совпадение и им пришли в головы одни и те же идеи.

Возможно Вы сейчас сильно удивитесь, но Lean-подход поразительно созвучен с тем что в 1930-е годы в СССР описывали А. К. Гастев и О. А. Ерманский (Центрального института труда (ЦИТ)). Более того, существуют данные, что Гастев поддерживал контакты с Японией (за что в 1938 году даже был репрессирован как подозреваемый в «связях с Японией»), а 15 апреля 1939 года — расстрелян.

В общем тянет на отдельное расследование! Если кто-то владеет достоверной исторической информации, прошу написать в ЛС и поделиться.

Вернемся к теме.

В этой статье я все же говорю про малый и средний бизнес, и нам важна суть вышеупомянутых подходов и их влияние, а не то, кто и у кого. По итогу у нас вырисовывается вот такая система разделения труда:

Где все департаменты выстроены в последовательности создания продукта всей компании (поток производства). Про продукт поговорим дальше.

На картинке департаменты изображены схематично, но внутри каждого — отделы, а внутри отделов — функции, за которыми закреплены ответственные.

Можем рассмотреть на примере “КОММЕРЧЕСКОГО ДЕПАРТАМЕНТА”:

И цель, настолько детально описанной организационной структуры состоит в том, чтобы описать все функции компании, создать из них правильную структуру и делегировать все функции, оставив себе управление бизнесом.

И откровенно говоря, описанный мной подход не панацея, но такого подхода для малого и среднего бизнеса будет достаточно. Для компаний где в одном бизнесе есть несколько P&L, где есть региональное или продуктовое деление, где есть управляющая компания, сети, франшизы и пр. — будут уместны другие подходы.

Суть в том, что даже делегируя функции сотрудникам, через время владелец бизнеса снова может превращатиться в “узкое горлышко”, т.к. компания имеет централизованную модель управления, а чтобы бизнесу расти дальше, нужно иметь более децентрализованную модель управления, внедрять центры финансовой ответственности и пр.

Но в этой заметке, говорить о дальнейшей эволюции организационных структур мы не будем.

Это одна из самых ценных мыслей, к которой я пришёл в работе. Оргструктура состоит из верхушки управления, департаментов (выстроенных по потоку производства), департаменты (состоят из отделов) и отделы (состоят из функций). Т.е. базовая единица организационной структуры — функция.

Функции должна иметь: описанный ценный конечный продукт (что она производит для компании), метриками для контроля за работой функции, рабочей документацией и повторяющиеся задачи.

Функция должна содержать:

Поговорим про каждую из составляющих подробнее.

Говоря “Продукт” нас интересует, что действительно производит функция, мы будем иметь в виду понятие ЦКП (Ценный конечный продукт) — результат работы функции / отдела / департамента, который можно использовать в последующей итерации цикла производства без доработки.

Чтобы было наглядно и понятно, распишу на одном из примеров из практики:

В отделе продаж квалификатор (принимает входящие обращения, квалифицирует и распределяет их менеджерам, назначая встречи / замеры)

Спрашиваю:

- Какая твоя задача? Что ты производишь для компании?
- Назначаю встречи

Вроде все логично. С тем же вопросом иду к следующему элементу в цепочке. Спрашиваю у менеджера по продажам:

- Что ты производишь для компании?
- Продажи
- Согласно нормам, минимальная конверсия из встречи в продажу — 20%. Тебе было назначено 60 встреч. Где 12 продаж? Почему их только 8?
- Подождите! Какие 60 лидов? Я провел только 40 встреч. По всем остальным либо недозвон, либо неадекват. Поэтому KPI по конверсии я выполнил, 8 продаж из 40 встреч!

Получается, все сотрудниками молодцы! Квалификатор выполнил план по назначенным встречам, получает бонус. Менеджер выполнил KPI по конверсии и сохраняет повышенный процент комиссии. А бизнес на ровном месте потерял 20 встреч и 4 продажи. Все молодцы, проблему пусть решает руководитель, а потери несет компания.

Знакомо?

Решение данной проблемы состоит в том, что нужно зафиксировать:

Продукт — это то, что можно передать без доработки. То есть результат труда одной функции должен быть равен ресурсу для производства продукта следующей по цепочки функции.

Поэтому ЦКП квалификатора должен быть не “Назначенная встреча”, а “Состоявшаяся встреча”. И тогда квалификатор бы не просто назначил и забыл, а его работа бы считалось выполненной, когда встреча состоялась. И состоявшаяся встреча бы была отправной точкой в работе менеджера.

Именно от этой логики стоит отталкиваться при назначении для функций метрик, для настройки CRM-логики и пр.

Еще пару примеров, чтобы закрепить:

Надеюсь логика понятна.

Множество проблем и “пожаров” в бизнесе из за того, что под видом продукта сотрудники хотят сдать недоделанный продукт (результат). А еще потом руководители отделов, вместо того чтобы руководить отделами и выполнять свою работу, доделывают или переделывают результат до продукта.

Очень подходит сравнение с поваром, которому приходит заказ на борщ, а он все приготовил и поставил на плиту и даже сварил, но затем ушел. В итоге что-то поделал, но продукт в виде тарелки переданной официанту не произвел. Как следствие на столе клиента нет борща, а вроде все работали.

После появления продукта появляется ясность в ожиданиях. Появляется ответ на вопрос "Что ждем от каждой функции?". Далее вопрос: “Как измерять?”

Для контроля за каждой из функции стоит определить свой набор метрик. Я использую три типа метрик:

Построение системы управления бизнесом опираясь на функции прекрасно тем, что теперь мы можем смотреть на условную Марию не просто, как на сотрудницу на должности скажем “HR”, а как на HR который выполняет несколько функций:

И оценивать Марию мы будем оценивая ее как исполнителя функции 1 и функции 2, используя разные наборы метрик для каждой из функций.

Следующим шагом я бы порекомендовал собрать все имеющуюся документацию по технологии производства функций (описание должности, должностные инструкции, регламенты и прочие документы), которые бы отвечали на вопрос, как производить продукт функции?

На этом этапе выясняется, что какой-то технологии просто нет, какие-то описаны в недостаточном объеме. Становятся очевидны все слабые стороны и появляется понимание кого в первую очередь искать на рынке. Также появляется понимание, что нужно искать не просто исполнителя функции, а специалиста, который привнесет недостающую технологию производства продукта.

Порой вскрываются и “дыры”. Например оказывается, что какая-то технология существует только в голове одного специалиста. И есть риски, что если он уйдет, придется заново разбираться, как у нас должен быть выстроена работа его функции (прим. маркетинг).

Я видел десятки компаний, где кто-то забыл сделать ежемесячный отчет, закрытие периода, онбординг, сбор метрик. Где тонны трудочасов занимают разборы последствий невыполненных в срок задач (напоминания, переговоры по отсрочке, выполнение задач за сотрудников и пр.). Возникает та работа, который не было бы, если бы задача была выполнена в срок.

А пока задачи нигде не зафиксированы и все зависит от памяти сотрудников, проблема будет сохраняться.

Составить список регламентных и повторяющихся задач помогает убрать хаос и превратить бизнес в систему.

Не нужно наступать на одни и те же грабли.

Разумеется это далеко не все, что нужно, чтобы выстроить операционку… Но мы разобрали очень важные инструменты регулярного менеджмента.

Есть функция → есть ЦКП → есть метрики → есть технология → есть назначенный человек знает, как и что делать.

Оргструктура это инструмент для перехода от персонального менеджмента к регулярному менеджменту. А, забегая вперед, к управлению бизнесом через цели и ценности.

После появления этой системы владелец начинает видеть картину целиком. Метафорически: Построен корабль и весь экипаж знает, что делать. Теперь можно управлять кораблем.

Главное не провалиться в линейный функции и не стать матросом или боцманом на своем корабле. Есть риск, что корабль останется без капитана.

Но, по опыту могу сказать, что вы 99% свалитесь в линейные функции и не раз. Поэтому читаем дальше!

Обратился клиент с проблемой — хотим роста, но наблюдается хаос в зонах ответственности между сотрудниками и просела прибыль. Масштабировать хаос не очень хотим. На уровне отчетов все ок, но прибыли нет.

Команда работала, проекты выполнялись, дебиторка была в норме, но прибыли выходило меньше того, что должно.

Так как одной из проблем заявлено, что в зонах ответственности хаос, мы начали разбирать структуру.

Оказалось: Функции продаж, контроля качества, поддержки клиентов и аналитики были смешаны между тремя людьми из отдела продаж. Никто не отвечал за финальное качество продукта.

Мы посчитали, что на каждом проекте компания теряла от 10 000 до 30 000 рублей неучтенных работ. Компания в среднем вела 25 проектов в месяц.

Итого — около 350 000–450 000 рублей ежемесячных потерь. Из-за отсутствия оргструктуры с продуманными ЦКП и одной функции — контроля качества.

В итоге мы сделали:

Через два месяца компания перестала терять деньги, а маржа выросла на 12%.

Одна функция — а эффект огромный.

Основную часть процесса выстраивания операционки я описал выше.

Нужно уволить себя со всех функций, где Вы можете закрыть ее более эффективным сотрудником. Только так появится видение компании и возникает вопрос, а куда ее вести и как ей управлять.

Вы не можете быть линейным сотрудником и требовать от себя результата, как руководитель отдела.

Также, Вы не можете быть руководителем отдела и требовать от себя результата как Генеральный директор.

Нужно уволить себя из всех линейных функций, а далее со всех позиций Руководитей отделов (РО), Руководителей департаментов (РД) и в конечном итоге с поста Генерального директора (ГД). Оставив себе функцию владельца бизнеса, сможете полноценно заняться его развитием.

В этой статье описан способ выстроить системный подход к управлению операционной работы. т.е. “RUN” из фреймворка:

“Run / Fix / Change / Disrupt”

Если посмотреть на все процессы в компании, то можно поделить их на четыре метапроцесса.

Run — поддержание операционки. Это ежедневная деятельность (Задачи, продажи, тикеты, звонки, закупки, отгрузки и прочие операционные процессы). Функции, связанные с обеспечением стабильности. Проблема: большинство владельцев застревают тут годами. Работают в бизнесе, а не над бизнесом.

Fix — исправление отклонений. Это то, о чём реже говорят. Но по факту “пожары” — это отдельный тип задач. Сорвались сроки, клиент недоволен, что-то сломалось, санкции, нужно оперативно вмешаться. Fix съедает огромное количество энергии, если структура и процессы слабые.

Change — изменения и развитие. Это внедрение новых систем, улучшение и оптимизация текущих процессов, запуск новых продуктов, перекройка оргструктуры. Это зона роста. Но пока владелец в Run и Fix — Change постоянно откладывается.

Disrupt — прорывы и новое будущее компании. Это стратегический уровень: новые рынки, новые бизнес-модели, новые форматы продаж, масштабирование, экспериментальные направления, радикальная трансформация. И вот здесь — настоящая работа владельца. Но до неё почти никто не доходит. Потому что сидят в Run → Fix → Run → Fix → Run …

Для владельца важно понимать, что его задача не заниматься операционкой Run и Fix, а перейти больше в Change и Disrupt. Собственно в эти задачи и стоит уходить владельцу бизнеса.

Если владелец все еще загружен Run, он не может одновременно быть в Change или Disrupt, потому что режимы требуют разных фокусов.

Чтобы уйти из Run, нужно иметь процессы, функции и систему, иначе бизнес рухнет. Не выстроив какую-либо систему управления бизнесом не удастся им управлять. А как выстроить систему мы говорили выше.

Разработка оргструктуры — это не работа HR, это зона владельца и CEO. Аналогично, как миссия и ценности. Это стратегический инструмент, который определяет, как компания устроена и развивается.

HR может в дальнейшем курировать выстроенную оргструктуру, актуализировать ее, предлагать дополнения, контролировать корректную работы с регламентами от отделов, но все рамки и ключевые решения задает собственник.

Структура отвечает на вопрос: “Во что мы превращаемся и как будем расти?” — это стратегический выбор, а не оформление документов.

Функции контроля качества не стоит ставить в подчинение того отдела, работу которого контроль качества проверяет.

Видел примеры, когда ОКК, который прослушивал разговоры отдела продаж, контролировал выполнение регламентов работы с CRM и пр. был в подчинении у руководителя отдела продаж. Таким образом мы снижаем эффективность от ОКК. Продажи не должны проверять сами себя. Контроль качества лучше поставить под Операционного директора (COO) или Генерального директора (CEO).

Функции, связанные с составлением финмодели, созданию набора управленческих финансовых отчетов — обычно выполняет Финансовый директор, лучше ставить в стратегический отдел, т.к. по сути это план для операционного цикла и способ контроля его исполнения. А в финансовом отделе и бухгалтерии скорее должны остаться операционка: учет, заполнение, выплаты, закупки, документооборот и пр.

R&D-процессы (Research and Development) — это процессы исследования и разработки, направленные на создание новых продуктов, технологий и улучшение существующих решений.

Не стоит передавать процессы R&D-процессы в подчинение Генеральному директору, т.к. чтобы выполнить план и сделать рекорд по прибыли, он будет снижать любые расходы. Либо в силу специфики своей должности, давать добро только проектам с гарантированной или максимально быстрым возвратом вложенных инвестиций. Беда в том, что в компании инновации будут появляться с трудом или только, когда владелец постоянно контролирует.

Правильнее всего будет оставить R&D в стратегическом отделе и скажем расходовать деньги с фонда развития.

Если хотите применить полученные знания на практике, не потратив много времени, просто распишите какую-нибудь функцию по описанной мною технологии:

Функция должна содержать:

Пока у вас до 3-5 человек, можно управлять с помощью персонального менеджмента (хотя я бы рекомендовал уже выстравить упрощенную организационную структуру), но как только Вы начинаете управлять людьми через людей — персональный менеджмент перестает работать и понадобится система.

А как выстраивать систему в общих чертах я уже описал! Если будут вопросы, можете обращаться.

Наличие системы управления поможет уйти от микроменеджмента, а также это большой шаг на пути к переходу в управление бизнесом через ценности и цели: “вот рамки, вот правила игры — созидайте”.

Оргструктура — это не документ ради документа. Это инструмент, который позволяет вам:

А чтобы заниматься развитием, следует не застревать в Run и Fix-процессах, а выстраивать работу так, чтобы быстрее переходить в Change и Disrupt.

Буду рад вашим мыслям, вопросам и альтернативным точкам зрения в комментариях.

Если вы узнали в статье свою ситуацию — застряли в операционке, у вас хаос в зонах ответственности, или вы хотите понять, как распределить функции так, чтобы бизнес перестал “висеть” на Вас — напишите мне.

Telegram: @antonkarev

Я уже много раз помогал компаниям пройти этот путь. С удовольствием подскажу, куда двигаться дальше.

p.s. присоединяйтесь к моему telegram каналу планирую там выкладывать и другие полезные материалы. См. в описании профиля