Стратегии — "да", ССП — "нет"

Как обычно выглядит разработка стратегии?

Как бизнес-тренер и консультант, часть своей работы посвящаю тому, чтобы вместе с клиентами разрабатывать и внедрять различные стратегии в деятельность их компаний. Это могут быть вопросы изменений в бизнесе, достижения лучших результатов, чем компания имеет сейчас, запуска внутренних корпоративных стартапов и т.д. На самом деле векторов развития может быть довольно много. Основная моя специализация — помогать компаниям прирастать в доходе. Поскольку в целом все стратегии можно разделить на два типа — связанные с экономией затрат или с ростом дохода, — то моя специфика как раз про второе.

Приведу пример, как стандартно выглядит разработка стратегии с моим участием. Если не погружаться в детали, то после того как мы ударили с компанией по рукам, я провожу установочную встречу с собственником или его представителями. Суть этой встречи очень проста:

А вот дальше уже начинается творчество — то, что можно назвать дизайном стратегической сессии. Определяется состав участников, роли, формат аналитической работы по итогам предыдущего периода, глубина проработки плана мероприятий и т.д. Если старт разработки стратегии в виде интервью с первым лицом является неизменным, то дальше вариаций может быть довольно много.

Разработка стратегии 2026 и дальше

И вот мы подходим к самому интересному, о чём я хотел бы сказать в этой статье. Давайте взглянем на 2025 заканчивающийся год, и предстоящие 2026 и, может быть, дальнейшие годы с точки зрения компаний, в которых вы работаете или с которыми сотрудничаете. Зачем нужна стратегия именно сейчас 2025-й заканчивается, и, кажется, не у всех он был удачным. Многие компании топчутся на месте. Кто-то не выполнил планы, кто-то даже просел по обороту — и это при том, что цены выросли. Год был непростым, и ожидается ещё более сложный. Что это значит для компании — с точки зрения стратегии и, главное, с точки зрения её разработки? Должны ли подходы сохраниться или измениться? Для меня ответ очевиден. Стратегия компаниям нужна, а стратегическая сессия в своем привычном формате — нет.

Фактически компании сейчас должны во многих случаях сделать шаг назад — или шаг в сторону. Иначе говоря, снизить уровень партиципативности управления и вернуть принятие решений туда, откуда она была отдана на места и в подразделения. Это означает концентрацию власти и погружение в операционный процесс первых лиц компании. Так вот, вопрос «нужна ли стратегия?» тут даже не стоит. Конечно, нужна. Просто не в формате «всех собрать в зале и лепить стикеры». Когда рынок не растёт, не надо устраивать массовку со стремлением «вовлечь каждого». Получается, что саму стратегическую сессию, как мы её понимаем обычно, можно отменить. Вместо этого сфокусироваться на развернутом интервью с первым лицом компании — просто увеличить глубину проработки идей этим первым лицом. А дальше уже декомпозированный финансовый показатель отдать группам различного состава, которые смогут поштурмить, обменяться идеями и определить, как они будут жить в следующий год

История с продолжением

На самом деле, сложности 2025, наступающего 2026 и следующих годов можно вынести за скобки. В некоторых случаях изменение устоявшегося подхода к разработке стратегии, то есть подключение команды на гораздо более поздней стадии, чем это принято делать, является более прагматичным решением forever & ever. Оно позволяет, с одной стороны, сохранить возможность привлекать людей к выработке важных для их работы решений, но, с другой — перестаёт соблазнять их допуском к вопросам, где они не могут что-то решать ни по должностному положению, ни по компетенциям. Не должен, простите, руководитель группы продаж или завскладом решать, чем должна заниматься компания. Ни на 2026 год, ни на какой другой. Исключения, конечно, бывают. Но именно как исключения.

Что важно не упустить?

Документирование стратегии. Если следовать этой логике, то чему тогда должно быть уделено внимание? Во-первых, нужно понимать, что стратегии не бывают «в голове». Порой первые лица компании, познакомившись с таким подходом, говорят: «Окей, так мы и делаем — сами всё решаем, потом людям доводим, что им надо сделать». Это совершенно не то, что я имею в виду. Стратегия действительно должна быть оформлена — задекларирована. Тот результат, который обычно получается по итогам стратегической сессии в виде документа с целями и решениями, должен быть представлен и тогда, когда стратегия разрабатывается в одиночку.

Как донести стратегию до команды. Важное место должно быть уделено презентации этой стратегии для команд. Так как именно этот момент обычно идеально достигается за счет представительной сессии стратегического планирования. Здесь уместно использовать каскадную презентацию, когда мы не собираем в одном месте людей с разным должностным положением, а знакомим их со стратегией последовательно — сверху вниз по иерархии.

Оставить пространство для ключевых сотрудников. Наконец, последнее: не стоит выплескивать с водой ребёнка. Для ключевых сотрудников и топ-менеджмента должно быть оставлено пространство, где они могут выдвинуть свои идеи, внести предложения, обсудить инициативы и поучаствовать в коллективной разработке того, с чем им потом придётся работать. По формату эта работа похожа на сессию стратегического планирования. Просто в гораздо более узком диапазоне вопросов и альтернатив.

Классическая стратегическая сессия не всегда помогает. Иногда нужно не вдохновлять всех, а сфокусироваться и честно ответить себе: «что реально работает и куда мы идём». Если вы как раз в этой точке — стратегия нужна, но не хочется превращать это в шоу, велком. Оттолкнитесь от советов выше