Моя история. Часть вторая. Я РОП.

Прошло полтора года как я начала работать в оптовых продажах, у меня отличная зарплата, хорошая база клиентов, и вообще, я более чем довольна жизнью.

Обычно, вызов к директору не предвещает ничего дурного. Нас часто вызывают, директор предпочитает получать информацию о происходящем в компании в том числе и от линейных сотрудников, а не только от их руководителей.

Услышанное застает меня врасплох, мне делают предложение, от которого не принято отказываться, точнее отказаться можно, но нормального отношения от руководства потом уже не будет. Мне предложили должность руководителя одного из отделов.

Отделов в компании много, они разделены по территориальному принципу, специфике клиентов, некоторые выделены в отдельные товарные направления, какие-то перспективные какие-то нет.

Мне доверяют отдел, в котором уже почти год нет постоянного руководителя, это самая маленькая территория, самый маленький план, а значит самая маленькая зарплата РОПа, даже по сравнению с рядовым менеджером. На первый взгляд искать новых клиентов там просто негде – промзон у нас нет, напомню мы продавали упаковку и наши основные клиенты это производства, склады и им подобные компании, в итоге - перспективы более чем туманны.

В отделе работает пять человек из которых трое мужчины, каждый старше меня примерно на 10 лет, а мне 23 года и нулевой опыт руководства коллективом. Вся эта ситуация в целом не внушает оптимизма, мысленно я готовлюсь искать новую работу.

Пройдет три месяца и я буду думать совершенно по-другому, мои подчиненные окажутся отличными ребятами, моя любовь к дисциплине и порядку придется им по душе, они увидят во мне человека, который не просто пришел «руководить», а готов пахать вместе со всеми для того, чтобы вытащить отдел из... Выход из тупика по поиску клиентов тоже нашелся, надо было просто отойти от привычного нам алгоритма поиска.

Начало 2000х - расцвет сетевых магазинов, а вместе с ними и тех, кто поставляет им продукцию. Тогда еще не все производители выходили на сети напрямую, многие работали через дистрибьютеров. Склады этих компаний находились в промзонах, а закупщики сидели в уютных офисах на нашей, на первый взгляд «неперспективной», территории. В будущем эти компании стали для нас золотыми антилопами, росли сети – росли их поставщики, а с ними росли и наши отгрузки.

Именно тогда я и усвоила первое золотое правило бизнеса: растут твои клиенты – растешь и ты, максимально помогай своим клиентам.

Конечно, это далеко не единственное, что было сделано. Например, мы первые попробовали сотрудничать с конкурентами по одному из товарных направлений, которое наша компания только начала развивать, договорились поставлять им продукцию без маркировки, в сезон им часто не хватало собственных поставок.

Второе золотое правило, которое я вынесла из этой истории – если твоему клиенту не хватает товара в твоей компании, найди, где можно его перехватить, договорись со своим руководством и закрой потребность, лучше искать будешь ты, чем поиском займется твой клиент. Потеря части прибыли не так страшна, как потеря клиента, ушедшего к другому поставщику.

И уже через год, бесперспективный отдел стал лучшим в компании. У нас был один из самых высоких планов продаж с самым высоким процентом ежемесячного выполнения.

Я невероятно гордилась работой которую мы проделали всей нашей командой!

А еще мне стало казаться, что для меня нет ничего невозможного, что я справлюсь с любым вызовом, потом это сыграло против меня, но это уже совсем другая история…