Как мы с нуля построили команду B2B-продаж и увеличили товарооборот

Когда мы только начинали развивать B2B-направление в «Лемана ПРО», у нас не было готовых решений или универсальных моделей. Мы двигались шаг за шагом, изучая, как это работает и как объединить усилия команды, чтобы строить долгосрочные отношения с корпоративными клиентами. В результате мы увеличили количество SKU в чеке на 7%, оптимизировали процессы и заложили фундамент для устойчивого роста.

Дмитрий Мартынов, директор направления HR бизнес-партнерства в «Лемана ПРО», рассказывает о запуске проекта и делится советами.

Изначально B2B-направление в «Лемана ПРО» развивалось как отдельный блок внутри розничной сети. Однако со временем стало очевидно, что такая модель не в полной мере учитывает специфику корпоративных клиентов. Были сложности с дублированием функций, высокой стоимостью привлечения клиентов и отсутствием единой системы управления. Это приводило к параллельной работе на одних и тех же объектах, внутренней конкуренции и неэффективному распределению ресурсов.

Было принято решение объединить активные продажи под единым функциональным управлением и пересмотреть подход к распределению клиентских потоков. Благодаря этому удалось четко разграничить зоны ответственности: команды магазинов сосредоточились на работе с входящими клиентами, а выделенные специалисты занялись развитием корпоративного сегмента.

Перед запуском проекта мы поставили цели:

· увеличить товарооборот на 10% и повысить рентабельность B2B-канала;

· сделать путь клиента простым и прозрачным, закрепив за ним ответственную команду на всех этапах.

Для достижения целей нужно было решить ряд задач:

· объединить разрозненные команды под единым руководством;

· внедрить новые роли, включая территориальных директоров, ответственных за активные продажи;

· улучшить CRM-инструменты и систему обучения сотрудников.

Первым делом мы пересмотрели структуру команды. Все группы продаж объединили для управления территориальными директорами, а функциональный менеджмент объединили в структуру с поддержкой центрального офиса.

Директора магазинов теперь сосредоточены на обслуживании клиентов входящего потока, обеспечении высокого уровня сервиса внутри магазинов и исполнении заказов для команд активных продаж.

Основная задача территориального директора заключается в управлении активными продажами на закрепленной территории вокруг магазинов.

Подготовке территориальных директоров уделили особое внимание. Для этого разработали специализированные тренинги, направленные на развитие управленческих навыков и углубление знаний о продуктах и услугах компании. В ходе подготовки акцент сделали на практических навыках: проведении визитов, анализе объектов и развитии территорий.

Пилот мы запустили в Москве и Петербурге — и сразу увидели рост продаж и снижение внутренней конкуренции.

При этом команды активных продаж стали работать с клиентами всех сегментов, включая выездные мероприятия на объекты. Ключевым отличием новой модели стало введение единой ответственности за клиента на всех этапах взаимодействия.

Изменения начались с разработки новой организационной структуры, которая распределила роли и функции между сотрудниками. Ранее действовавшая модель разделения клиентов по размеру компании показала свою неэффективность и вызывала внутреннюю конкуренцию.

Новая стратегия была построена на двух основных принципах.

Тип клиентского потока. Все входящие обращения через магазины были закреплены за командами на местах, в то время как активные выездные продажи стали зоной ответственности централизованного отдела.

Отраслевая экспертиза. Внутри отдела активных продаж были созданы специализированные команды, ориентированные на различные сегменты клиентов: строительные компании (ПГС и ИЖС), сектор HoReCa (рестораны, кафе, отели), объекты социальной инфраструктуры и управляющие компании.

Изначально для управления продажами использовалась стандартная CRM-система. Однако со временем стали очевидны ее ограничения: низкая гибкость и слабая интеграция с другими системами компании. Менеджерам приходилось вручную дублировать данные.

Мы начали развивать собственную IT-экосистему — платформу для управления задачами, аналитикой и предпродажной подготовкой. Это стало нашим главным инструментом контроля и повысило эффективность.

Мы быстро поняли, что новые сотрудники сосредоточились на обработке разовых заказов и не выстраивают долгосрочные отношения с клиентами. Одной из типичных ошибок стала реактивная модель работы, при которой менеджеры реагировали на поступающие запросы, предлагая клиентам товары с низкой маржинальностью. Это отрицательно сказалось на рентабельности бизнеса.

Что сделали:

1. Внедрили объектный подход, который предполагает вовлечение менеджеров в проекты на ранних стадиях их реализации.

2. Усилили поддержку со стороны инженерных специалистов для работы с технической документацией.

3. Ввели систему полевого обучения: руководители начали сопровождать новичков на объектах, демонстрируя на практике методы работы с клиентами и этапы проработки проектов.

Эти меры позволили перейти от точечных продаж к системной работе с полным циклом строительных проектов.

Гипотеза о необходимости найма опытных специалистов для работы в B2B-направлении не оправдала себя. Внешним кандидатам было сложно адаптироваться к корпоративным процессам и системе мотивации, которая зависела от результатов всей команды.

При этом сотрудники, которых перевели из B2C-подразделений, оказались более стабильными. Они уже знали ассортимент, разбирались во внутренних процессах и корпоративной культуре и поэтому быстро влились в команду.

Для подготовки внутреннего кадрового резерва мы решили:

1. Разработать комплексную программу обучения. Ключевым элементом подготовки стал практико-ориентированный подход. Для этого систематизировали полевое обучение: для новых сотрудников разработали поэтапную программу интеграции, которая охватывала знакомство с корпоративной культурой и реальные визиты к клиентам под руководством наставника.

2. Адаптировать систему мотивации. Эффективность новых команд оценивается по ряду критериев, включая рост товарооборота на клиента, повышение рентабельности канала и продуктивность команд, измеряемую количеством успешных визитов. Система мотивации была адаптирована к должностным профилям и бизнес-метрикам, что позволило создать прозрачную систему вознаграждения, ориентированную на результат.

3. Сформировать клиентские профили по специализациям. Мера повысила фокус и экспертизу каждого менеджера в своем сегменте. Программы обучения были переработаны с акцентом на специализации, чтобы обучать сотрудников только тем навыкам, которые необходимы для роста продаж и улучшения клиентского сервиса.

В результате проекта эффективность команды постоянно увеличивается, что подтверждается общим ростом продаж и реализацией сопутствующих товаров (+7% SKU в чеке).

Новую модель мы тестировали в пилотных регионах — Москве и Санкт-Петербурге. Для контроля посещений объектов был внедрен трекер, который разработали вместе с «Яндексом». Также были созданы единые инструменты для оценки и развития сотрудников. Следующим этапом станет запуск «Академии продаж ПРО» — углубленной программы, ориентированной на техническую экспертизу и работу с профессиональными клиентами.

1. Проведите SWOT-анализ. Перед выбором целевого сегмента четко оцените ресурсы компании, ее сильные стороны и ограничения.

2. Определите модель продаж. Решите, будете ли вы работать с входящим потоком, исходящим телемаркетингом или активными полевыми продажами. От этого зависят структура команды и ее компетенции.

3. Максимизируйте синергию. Используйте существующие активы: логистику, складские мощности, системы и бренд. На старте изоляция B2B-направления может стать ошибкой.

4. Инвестируйте в человеческий капитал. Наем готовых специалистов с рынка — не панацея, поэтому развивайте компетенции внутри компании. Умение растить своих экспертов может стать вашим ключевым конкурентным преимуществом.